บทความ

จากไฟลุกสู่การฝัง DNA: พิมพ์เขียวสถาปัตยกรรมการเรียนรู้และการเสริมแรงหลังการอบรม เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

31
ต.ค.

จากไฟลุกสู่การฝัง DNA: พิมพ์เขียวสถาปัตยกรรมการเรียนรู้และการเสริมแรงหลังการอบรม เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

ดร.อนุศร หงษ์ขุนทด
ศึกษานิเทศก์ วิทยฐานะศึกษานิเทศก์เชี่ยวชาญ สพม.นครราชสีมา
Musicmankob@gmail.com 31 ตุลาคม 2568


__________________________________

I. บทวิเคราะห์: “ไฟมอด” ปรากฏการณ์โศกนาฏกรรมของการฝึกอบรม (The “Fire Out”: Anatomy of the Training Transfer Tragedy)

บทนำ: การยอมรับความจริงอันเจ็บปวด

ปรากฏการณ์ที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Learning and Development – L&D) ประสบพบเจออย่างช้ำใจ คือการที่ห้องอบรมเต็มไปด้วยพลังงาน (High Energy) แรงบันดาลใจ (Motivation) และช่วงเวลา “ยูเรก้า” (Eureka Moments) แต่พลังงานเหล่านั้นกลับสูญสลายไปอย่างรวดเร็วเมื่อผู้เรียนกลับถึงโต๊ะทำงาน 1 นี่คือความจริงอันเจ็บปวดของการฝึกอบรมในองค์กร และเป็นอาการที่ชัดเจนของสิ่งที่เรียกว่า “ความล้มเหลวในการถ่ายทอดการเรียนรู้” (Training Transfer Failure)

ความล้มเหลวนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเป็นครั้งคราว แต่เป็นภาวะปกติ (The Norm) การวิจัยในอดีตได้ประมาณการว่าการถ่ายทอดการเรียนรู้จากห้องเรียนไปสู่การปฏิบัติงานจริงอาจเกิดขึ้นเพียง 10% เท่านั้น 2 ในขณะที่บางหลักสูตรอาจมีอัตราความล้มเหลวสูงถึง 90% 3 ซึ่งหมายความว่า องค์กรต่างๆ กำลังสูญเสียงบประมาณมหาศาลไปกับการฝึกอบรมที่ไม่ได้สร้างผลลัพธ์ 4

ประเด็นสำคัญที่ต้องทำความเข้าใจในบทวิเคราะห์นี้ คือ ปัญหา “ไฟมอด” ไม่ได้เกิดจาก “ตัววิทยากร” ที่ไม่เก่งกาจ หรือ “กิจกรรม” ที่ไม่สนุกสนานเสมอไป แต่บ่อยครั้ง มันเป็นความล้มเหลวเชิงระบบ (Systemic Failure) ที่เกิดจาก “ระบบนิเวศการเรียนรู้” ทั้งหมด 5 การแก้ไขปัญหานี้จึงไม่สามารถทำได้ด้วยการ “จุดไฟ” ให้แรงขึ้นในห้องอบรม แต่ต้องอาศัยการออกแบบ “สถาปัตยกรรมการเรียนรู้” (Learning Architecture) ที่ครอบคลุมตั้งแต่ก่อน ระหว่าง และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง หลัง การอบรมสิ้นสุดลง

การถอดรหัส “เส้นโค้งการลืม” (The Ebbinghaus Forgetting Curve) ในบริบทองค์กร

แกนกลางของปรากฏการณ์ “ไฟมอด” สามารถอธิบายได้ด้วยหลักการทางจิตวิทยาที่มีอายุกว่าศตวรรษ นั่นคือ “เส้นโค้งการลืม” (Forgetting Curve) ที่นำเสนอโดย Hermann Ebbinghaus ในปี 1885 6 Ebbinghaus ค้นพบว่าสมองมนุษย์ถูกออกแบบมาให้ “ลืม” ข้อมูลใหม่ในอัตราที่รวดเร็วอย่างน่าตกใจหากไม่มีการทบทวนอย่างมีกลยุทธ์ 7

ข้อมูลการวิจัยที่ถูกทำซ้ำในยุคต่อมา ยืนยันปรากฏการณ์นี้อย่างชัดเจน 8:

  • ภายใน 1 ชั่วโมง ผู้เรียนลืมข้อมูลใหม่เฉลี่ย 50% 6
  • ภายใน 24 ชั่วโมง ผู้เรียนลืมข้อมูลใหม่เฉลี่ย 70% 8
  • ภายใน 1 สัปดาห์ ผู้เรียนลืมข้อมูลใหม่สูงถึง 90% 6

นี่คือความจริงทางระบบประสาท (Neurological Truth) การลืมไม่ใช่ความล้มเหลวส่วนบุคคลหรือการขาดแรงจูงใจ 10 แต่มันคือ “กระบวนการทางธรรมชาติ” ของสมองในการกำจัดข้อมูลที่มันประเมินว่า “ไม่สำคัญ” หรือ “ไม่จำเป็นต้องเก็บไว้” 10 ดังนั้น การที่ “ไฟมอด” จึงเป็นภาวะปกติของสมอง (The Brain’s Default State) ไม่ใช่ข้อยกเว้น 11

ในบริบทการทำงานจริง อัตราการลืมนี้ยิ่งถูก “เร่ง” ให้เร็วขึ้นด้วยปัจจัยแวดล้อม 6 เช่น:

  1. ความซับซ้อนของเนื้อหา (Complexity): ยิ่งเนื้อหายาก ยิ่งลืมเร็ว 6
  2. วิธีการนำเสนอ (Presentation): หากการนำเสนอไม่เชื่อมโยงกับความรู้เดิม (Prior Knowledge) หรือไม่น่าจดจำ ก็จะยิ่งลืมง่าย 6
  3. ปัจจัยทางสรีรวิทยา (Physiological Factors): ความเครียด (Stress), ความวิตกกังวล (Anxiety) และการขาดการนอนหลับ (Lack of sleep) ล้วนส่งผลกระทบโดยตรงต่อการจัดเก็บความทรงจำ 6 ซึ่งเป็นภาวะที่พนักงานส่วนใหญ่ต้องเผชิญทุกวัน

การที่ L&D มองว่าปัญหา “ไฟมอด” คือการ “ขาดแรงบันดาลใจ” (Motivation Loss) จึงเป็นการวินิจฉัยที่คลาดเคลื่อน ปัญหาที่แท้จริงคือ “การเสื่อมสลายของความจำ” (Memory Decay) ตามธรรมชาติ การแก้ปัญหาจึงไม่ใช่การ “สร้างแรงบันดาลใจ” (Inspiration-based events) เพิ่มขึ้น แต่คือการสร้าง “สถาปัตยกรรมแห่งการทบทวน” (Architecture of Retrieval) เพื่อขัดขวางกระบวนการลืมอย่างเป็นระบบ (Systematically interrupting forgetting) 10

เมทริกซ์วิเคราะห์ 3 ปัจจัยหลักที่ขัดขวางการถ่ายทอดการเรียนรู้ (Barriers to Transfer)

นอกเหนือจากเส้นโค้งการลืมตามธรรมชาติแล้ว ยังมีอุปสรรคเชิงโครงสร้างในที่ทำงานที่ทำหน้าที่เป็น “กำแพง” ขัดขวางไม่ให้ความรู้ใหม่ถูกนำไปใช้ อุปสรรคเหล่านี้สามารถจำแนกได้ 3 มิติหลัก ดังนี้:

1. ปัจจัยผู้เรียน (The Learner): “ไม่ใช่ไม่อยากทำ แต่ทำไม่ได้”

พนักงานที่กลับมาจากห้องอบรมไม่ได้ “เลือก” ที่จะลืม แต่พวกเขาถูกบีบโดยสภาพแวดล้อมและความเป็นจริง

  • ภาวะหมดไฟ (Burnout Syndromes): พนักงานที่อยู่ในภาวะหมดไฟ จะมีความเหนื่อยล้าทางอารมณ์สะสม (Emotional exhaustion) 13 ซึ่งส่งผลต่อการนอนหลับ สมาธิ และความสามารถในการจดจำข้อมูลใหม่ 11 พวกเขาไม่มีพลังงานเหลือพอที่จะ “พยายาม” ใช้ทักษะใหม่ที่ต้องใช้ความพยายามทางปัญญา
  • ภาระงานท่วมท้น (Workload Paralysis): ในโลกการทำงานจริง “ความต้องการเร่งด่วน” (Urgent demands) จะ “ชนะ” ความตั้งใจในการประยุกต์ใช้ทักษะใหม่ (Important skills) เสมอ 1 พนักงานไม่มีเวลาแม้แต่จะ “คิด” เรื่องการนำสิ่งที่เรียนมาใช้ เพราะจมอยู่กับภาระงานที่มากเกินไป 14
  • ความกลัวและขาดความมั่นใจ (Apprehension & Lack of Confidence): การลองใช้ทักษะใหม่ (เช่น การเจรจาต่อรองแบบใหม่ หรือการเขียนโค้ดภาษาใหม่) มีความเสี่ยงที่จะล้มเหลว พนักงานอาจกลัวการถูกมองว่า “ไม่เก่ง” หรือกลัวผลกระทบทางลบ 15 หรือโดยพื้นฐานขาดความเชื่อมั่นในตนเองว่าจะทำได้ 15

2. ปัจจัยการออกแบบ (The Training Design): “ไฟ” ไม่ได้ถูกจุดให้เชื่อมโยงกับ “โต๊ะทำงาน”

บ่อยครั้งที่ตัวหลักสูตรเองถูกออกแบบมาอย่างโดดเดี่ยวจากความเป็นจริง

  • เนื้อหาไม่สอดคล้อง (Lack of Alignment): เนื้อหาที่สอนเป็นทฤษฎีทั่วไป ไม่สอดคล้องกับ “ความเป็นจริงในที่ทำงาน” (Workplace realities) 17 หรือไม่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริงในบริบทขององค์กร 18
  • ขาดการออกแบบเพื่อการถ่ายทอด (Failure to Design for Transfer): หลักสูตรมุ่งเน้นที่การ “ถ่ายทอดข้อมูล” (Information dump) แทนที่จะ “ออกแบบเพื่อการถ่ายทอด” (Design for transfer) 15 เช่น ขาดการฝึกปฏิบัติในสถานการณ์ที่สมจริง (Realistic practice environments) 18 หรือขาดการวางแผนการนำไปใช้ (Transfer planning) ในช่วงท้ายของคลาส 18

3. ปัจจัยองค์กร (The Organization): “ระบบ” ที่ดับไฟ

นี่คือปัจจัยที่ทรงพลังที่สุด และมักเป็นจุดบอดของ L&D

  • การขาดการเสริมแรง (No Reinforcement): นี่คือประเด็นหลักที่ผู้ใช้ระบุ และการวิจัยยืนยันว่าเป็น “อุปสรรคที่พบบ่อยที่สุด” (Common obstacle) 1 เมื่อพนักงานกลับไป ไม่มีใครติดตาม ไม่มีใครสนับสนุน ไม่มีโอกาสให้ใช้ทักษะใหม่ 1
  • วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่สนับสนุน (Nonsupportive Organizational Culture): องค์กรที่ “พูดอย่างทำอย่าง” (Give lip service) 1 ผู้บริหารระดับสูงมองว่าการฝึกอบรมเป็นเพียง “ค่าใช้จ่าย” หรือ “การหยุดงาน” 1 เมื่อเกิดแรงกดดันด้านผลผลิต (Production pressures) การเรียนรู้จะถูกผลักไปเป็นลำดับสุดท้าย 1
  • ขาดการสนับสนุนจากหัวหน้า (Lack of Leadership Support): หัวหน้างานโดยตรง (Supervisor) คือตัวแปรที่สำคัญที่สุด 19 หากหัวหน้าดู “เฉยเมย” (Indifferent) หรือถึงขั้น “วิจารณ์” (Critical) การใช้ทักษะใหม่ แรงจูงใจของผู้เรียนจะหายไปทันที 19 หรือหากหัวหน้าไม่ตระหนักว่าลูกทีมไปเรียนอะไรมา หรือไม่จัดสรรเวลาให้พวกเขาได้ฝึกฝน การถ่ายทอดก็จะไม่เกิดขึ้น 21

ตารางต่อไปนี้ สรุปเมทริกซ์ของความล้มเหลวในการถ่ายทอดการเรียนรู้ เพื่อให้เห็นภาพรวมของปัญหาเชิงระบบ

ตารางที่ 1: เมทริกซ์วิเคราะห์ปัจจัยความล้มเหลวของการถ่ายทอดการเรียนรู้ (Training Transfer Failure Matrix)

ปัจจัย (Factor)อุปสรรคหลัก (Key Barrier)ผลกระทบต่อการถ่ายทอด (Impact on Transfer)อ้างอิง (Source)
1. ผู้เรียนภาวะหมดไฟ (Burnout)ลดพลังงานทางปัญญาและความสามารถในการจดจำทักษะใหม่11
(The Learner)ภาระงานท่วมท้น (Workload Paralysis)ไม่มีเวลาหรือสมาธิในการประยุกต์ใช้ “ความเร่งด่วน” ชนะ “ความสำคัญ”[1, 14]
ขาดความมั่นใจ (Lack of Confidence)ความกลัวที่จะล้มเหลว (Fear of failure) ขัดขวางการทดลองใช้ทักษะใหม่15
2. การออกแบบเนื้อหาไม่สอดคล้อง (Misaligned Content)ผู้เรียนมองไม่เห็นความเชื่อมโยงระหว่างทฤษฎีกับหน้างานจริง17
(The Design)ขาดการออกแบบเพื่อการถ่ายทอด (No Design for Transfer)หลักสูตรจบลงที่ “ความรู้” (Knowledge) ไม่ใช่ “แผนปฏิบัติการ” (Action Plan)[15, 18]
ขาดการฝึกปฏิบัติที่สมจริง (Lack of Realistic Practice)ผู้เรียนไม่เคย “ฝึก” ในสถานการณ์ที่คล้ายกับที่ต้องเผชิญจริง18
3. องค์กรขาดการเสริมแรง (No Reinforcement)(สาเหตุหลัก) สมอง “ลืม” ทักษะใหม่เพราะไม่มีสัญญาณว่ามันสำคัญ1
(The Organization)ขาดการสนับสนุนจากหัวหน้า (Lack of Manager Support)(ตัวเร่งความล้มเหลว) หัวหน้าไม่ติดตาม, ไม่ให้ฟีดแบ็ก, ไม่สร้างโอกาสให้ใช้19
วัฒนธรรมที่ไม่สนับสนุน (Nonsupportive Culture)องค์กร “พูดอย่างทำอย่าง” (Lip service) มองการเรียนรู้เป็นเรื่องรอง1

II. ขั้นที่ 1: การวิเคราะห์ผู้เรียนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Learner Analysis) – การออกแบบที่ “ตรงจุด” และขับเคลื่อนธุรกิจ

บทนำ: การเปลี่ยนจาก TNA สู่การวิเคราะห์ผลกระทบทางการเรียนรู้

วงจรการออกแบบการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพไม่ได้เริ่มต้นที่ “การออกแบบกิจกรรม” แต่เริ่มต้นที่ “การวิเคราะห์ผู้เรียน” (Learner Analysis) 22 อย่างไรก็ตาม L&D ในหลายองค์กรมักติดกับดักการเป็น “ผู้รับคำสั่ง” (Order-taker) เมื่อผู้จัดการสายงานร้องขอหลักสูตร L&D ก็จะดำเนินการจัดหาให้ แต่ L&D ที่เป็นเลิศจะต้องเปลี่ยนบทบาทเป็น “ที่ปรึกษาด้านประสิทธิภาพ” (Performance Consultant) 23

การวิเคราะห์ผู้เรียนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Learner Analysis) หรือ การวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Analysis – TNA) ไม่ได้เริ่มต้นด้วยคำถามว่า “ใครอยากเรียนอะไร?” แต่เริ่มต้นด้วยคำถามว่า “ธุรกิจต้องการผลลัพธ์อะไร?” 24 และ “การฝึกอบรมคือคำตอบที่ถูกต้องหรือไม่?” 26 การวิเคราะห์นี้ต้องมุ่งเน้นไปที่การระบุ “ช่องว่างด้านประสิทธิภาพ” (Performance Gaps) ที่ขัดขวางองค์กรไม่ให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 27

โมเดลการวิเคราะห์ TNA 3 ระดับ (The 3-Level TNA Framework)

การวิเคราะห์ที่ครบถ้วนต้องมอง 3 ระดับ เพื่อให้แน่ใจว่าการฝึกอบรมสอดคล้องกับความเป็นจริงขององค์กร 29:

1. ระดับองค์กร (Organizational Level):

  • คำถาม: การฝึกอบรมนี้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals), พันธกิจ (Mission) และวิสัยทัศน์ (Vision) ของบริษัทหรือไม่? 24
  • เป้าหมาย: เพื่อยืนยันว่าเรากำลัง “แก้ปัญหาที่ถูกต้อง” (Solving the right problem) และการลงทุนในการเรียนรู้นี้จะช่วยขับเคลื่อนกลยุทธ์หลักขององค์กร 29 เช่น หากกลยุทธ์คือ Digital Transformation การอบรมควรเน้นทักษะด้าน Big Data หรือ Analytics 24
  • เครื่องมือ: SWOT Analysis, Balanced Scorecard 30, การวิเคราะห์แผนธุรกิจ 31

2. ระดับงาน (Job Role / Group Level):

  • คำถาม: ตำแหน่งงานหรือทีมนี้ ต้องการความรู้ ทักษะ และทัศนคติ (Knowledge, Skills, Attitudes – KSAs) อะไรบ้างเพื่อที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย? 29
  • เป้าหมาย: เพื่อระบุ “ช่องว่างด้านขีดความสามารถ” (Capability Gaps) ที่ระดับฟังก์ชันงาน 24 นี่คือจุดที่ L&D ต้องทำงานใกล้ชิดกับหัวหน้างานเพื่อสร้าง “กรอบสมรรถนะ” (Competency Model) หรือ “เมทริกซ์ทักษะ” (Skill Matrix) ที่ชัดเจน 24
  • เครื่องมือ: Job Task Analysis 27, Competency Frameworks 31, การวิเคราะห์ข้อมูล Performance 31

3. ระดับบุคคล (Individual Level):

  • คำถาม: พนักงานคนใดที่ยังขาดทักษะที่จำเป็นในระดับงาน และพวกเขาขาดในระดับใด? 29
  • เป้าหมาย: เพื่อระบุกลุ่มเป้าหมายที่แท้จริงของการฝึกอบรม ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการการอบรมแบบเดียวกัน (One-size-fits-all) 29 การวิเคราะห์นี้ช่วยให้สามารถออกแบบการเรียนรู้ที่ “เฉพาะบุคคล” (Personalized) ได้มากขึ้น เช่น พนักงานอาวุโสอาจต้องการเพียงการ Reskill ในบางจุด ขณะที่พนักงานใหม่ต้องการการ Upskill ทั้งหมด 29
  • เครื่องมือ: Performance Appraisals 27, Self-assessments 32, Pre-training assessments 27

เทคนิคและเครื่องมือในการวิเคราะห์ (TNA Tools and Techniques)

การวิเคราะห์ TNA ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเกิดจากการใช้ “เครื่องมือผสมผสาน” (Mixed Methods) 31 เพื่อให้ได้ข้อมูลที่รอบด้านทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ

วิธีการเชิงปริมาณ (Quantitative Methods):

  • แบบสอบถาม (Questionnaires/Surveys): ใช้เพื่อประเมินความต้องการในวงกว้าง 27
  • การวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ (Existing Data Analysis): เช่น ข้อมูล Performance Management 31, ข้อมูลจากระบบ LMS 31, ข้อมูล Customer Feedback 27, หรือ Performance Metrics 27

วิธีการเชิงคุณภาพ (Qualitative Methods):

  • การสัมภาษณ์ (Interviews): การสัมภาษณ์ผู้เรียนกลุ่มเป้าหมายและ “หัวหน้างาน” ของพวกเขา (Direct Supervisors) เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง 26 หัวหน้างานมักจะมองเห็น “พฤติกรรมที่พึงประสงค์” (Desired Behavior) ที่ชัดเจนที่สุด 26
  • กลุ่มสนทนา (Focus Groups): ช่วยให้เห็นประเด็นเชิงลึกและความคิดเห็นที่หลากหลาย 27
  • การสังเกตการณ์ (Observation): การสังเกตพนักงานขณะทำงานจริง (Direct Observation) 26 เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเห็นช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่พูด” กับ “สิ่งที่ทำ”
  • การตรวจสอบเนื้องาน (Examining Work): การตรวจสอบผลงานจริง (เช่น รายงาน, อีเมล, โค้ด) เพื่อหาจุดบกพร่อง 27

เครื่องมือสมัยใหม่ (Modern Tools):

  • การใช้ AI และ Learning Analytics: เทคโนโลยีใหม่ช่วยให้ L&D สามารถทำ Data Mining เชิงลึกจากข้อมูล HR ที่มีอยู่ เพื่อสร้าง Competence Profiles 31 หรือแม้แต่วิเคราะห์สไตล์การเรียนรู้ (Learning Style) ของแต่ละบุคคลเพื่อออกแบบการสอนที่แตกต่างกัน 34
  • โมเดล TNA เฉพาะทาง: เช่น Rossett’s Model ที่มุ่งเน้นการค้นหา “สาเหตุที่แท้จริง” (Root Cause) ของปัญหาด้านประสิทธิภาพ 35 หรือ Hennessy-Hicks TNA Questionnaire ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ WHO รับรอง 36

การเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์: การประเมินช่องว่างขีดความสามารถ (Capability Gap Assessment)

ผลลัพธ์สุดท้ายของ TNA ไม่ใช่ “รายชื่อหลักสูตร” แต่คือ “รายงานการประเมินช่องว่างขีดความสามารถ” (Capability Gap Assessment Report) 24 ซึ่งต้องระบุ:

  1. สถานะปัจจุบัน (Current State): ตอนนี้พนักงานทำอะไรได้บ้าง? (อ้างอิงจากข้อมูลที่รวบรวมมา) 37
  2. สถานะที่พึงประสงค์ (Future State): ธุรกิจต้องการให้พวกเขาทำอะไรได้บ้าง? (อ้างอิงจากเป้าหมายองค์กร) 37
  3. ช่องว่าง (The Gap): ความแตกต่างระหว่างข้อ 1 และ 2 25

ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ การประเมินนี้ต้องเชื่อมโยงกับ “ตัวชี้วัดทางธุรกิจ” (Business Metrics) ไม่ใช่แค่ “ตัวชี้วัดการเรียนรู้” (L&D Metrics) 24 L&D ต้องสามารถตอบคำถามที่ว่า “ถ้าพนักงานทำพฤติกรรม X (ที่เรียนมาใหม่) ได้สำเร็จ ตัวชี้วัดทางธุรกิจ Y (เช่น ยอดขาย, Customer Satisfaction, อัตราการลาออก) จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร?” 28 นี่คือการเชื่อมโยงการเรียนรู้ (Learning) เข้ากับการประยุกต์ใช้ (Application) และผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business Results) ตั้งแต่ก้าวแรก 23

L&D มักทำ TNA เพื่อ “ยืนยันความจำเป็น” ของหลักสูตรที่ถูกร้องขอ (Confirming the order) แต่นี่คือวิธีคิดแบบ “ผู้รับคำสั่ง” การวิเคราะห์ TNA ที่ทรงประสิทธิภาพที่สุดคือการใช้ TNA เพื่อ “ท้าทาย” คำขอนั้น (Challenging the premise) 26 ผู้จัดการสายงานอาจร้องขอ “หลักสูตรการสื่อสาร” เพราะคิดว่านั่นคือปัญหา 26 แต่การวิเคราะห์ TNA เชิงลึก (เช่น Rossett’s Model 35) อาจค้นพบว่า “สาเหตุที่แท้จริง” (Root cause) ไม่ใช่การขาดทักษะ (Skill) แต่เป็นปัญหาที่ “กระบวนการทำงาน” (Process) ที่ซับซ้อน, “เครื่องมือ” (Tools) ที่ล้าสมัย, หรือ “โครงสร้างแรงจูงใจ” (Motivation structure) ที่ผิดพลาด 26

ในกรณีนี้ “การฝึกอบรมไม่ใช่คำตอบ” (Training is not the solution) 26 การวิเคราะห์ผู้เรียน (Learner Analysis) ที่ “ตรงจุด” 24 อาจนำไปสู่ข้อสรุปที่กล้าหาญว่า L&D ควรเสนอ “ทางเลือกที่ไม่ใช่การฝึกอบรม” (Non-training solutions) 26 เช่น การปรับปรุงกระบวนการ (Process improvement) หรือการสร้างคู่มือช่วยงาน (Job aids) นี่คือการยกระดับ L&D จาก “ผู้จัดอบรม” สู่การเป็น “พันธมิตรทางธุรกิจ” (Business Partner) อย่างแท้จริง 24

III. ขั้นที่ 2: สถาปัตยกรรม Active Learning – สร้างคลาสที่ “อิน” (Active Learning Architecture – Building the “Engaged” Classroom)

บทนำ: นิยาม Active Learning ในบริบทผู้ใหญ่

เมื่อการวิเคราะห์ TNA ยืนยันแล้วว่า “การฝึกอบรม” คือคำตอบที่จำเป็น ขั้นตอนต่อไปคือการออกแบบประสบการณ์ในห้องเรียน (หรือออนไลน์) ที่สามารถ “จุดไฟ” ให้ผู้เรียนได้จริง กุญแจสำคัญคือ “Active Learning” หรือ การเรียนรู้เชิงรุก

Active Learning ไม่ใช่แค่การทำให้ห้องเรียน “สนุก” (Fun) หรือ “มีการมีส่วนร่วม” (Engagement) เช่น การเล่นเกม หรือการตอบคำถาม แต่ Active Learning ในความหมายที่แท้จริงคือ การออกแบบกระบวนการที่ผู้เรียนต้อง “สร้างองค์ความรู้ด้วยตนเอง” (Knowledge Construction) 39 ผ่านการลงมือทำ (Doing), การสะท้อนคิด (Reflecting) และการอภิปราย (Discussing) 40 ดังคำกล่าวของขงจื๊อที่ว่า “ข้าพเจ้าได้ยิน ข้าพเจ้าก็ลืม, ข้าพเจ้าได้เห็น ข้าพเจ้าก็จำ, ข้าพเจ้าได้ทำ ข้าพเจ้าก็เข้าใจ” 41 ผู้เรียนต้องเปลี่ยนจาก “ผู้รับ” (Passive recipient) เป็น “ผู้กระทำ” (Active participant)

รากฐานทางทฤษฎี: การประยุกต์ใช้หลัก Andragogy ของ Malcolm Knowles

การออกแบบ Active Learning สำหรับ “ผู้ใหญ่” (Adult Learners) ในองค์กรนั้น แตกต่างโดยสิ้นเชิงกับการออกแบบการเรียนรู้สำหรับ “เด็ก” (Pedagogy) 42 Malcolm Knowles บิดาแห่งทฤษฎีการเรียนรู้ผู้ใหญ่ ได้วางรากฐานที่เรียกว่า “Andragogy” ซึ่งระบุสมมติฐาน 5-6 ประการเกี่ยวกับธรรมชาติของผู้เรียนผู้ใหญ่ 42 การออกแบบคลาสที่ “อิน” อย่างแท้จริง ต้องเคารพและประยุกต์ใช้หลักการเหล่านี้:

  1. ผู้ใหญ่ต้องรู้เหตุผล (Need to Know): ผู้ใหญ่ต้องรู้ว่า “เรียนสิ่งนี้ไปทำไม?” (Why am I learning this?) และ “มันมีประโยชน์อะไรกับฉัน?” (What’s in it for me? – WIIFM) 42 การอบรมต้องเริ่มต้นด้วยการเชื่อมโยงเนื้อหากับเป้าหมายส่วนตัวหรืองานของผู้เรียนทันที 46
  2. แนวคิดเกี่ยวกับตนเอง (Self-Concept): ผู้ใหญ่มีวุฒิภาวะและต้องการ “กำกับตนเอง” (Self-directed) 42 พวกเขาต้องการมีส่วนร่วมในการวางแผนและประเมินผลการเรียนรู้ของตนเอง และไม่ชอบการถูก “สั่งสอน” (Imposed upon) 47
  3. ประสบการณ์ของผู้เรียน (Prior Experience): ผู้ใหญ่สะสม “ประสบการณ์ชีวิต” และการทำงานอันมหาศาล 42 ประสบการณ์นี้คือ “ทรัพยากรการเรียนรู้” (Learning resource) ที่มีค่าที่สุดในห้องเรียน การออกแบบที่ดีต้องดึงประสบการณ์เหล่านี้ออกมาใช้ 44
  4. ความพร้อมที่จะเรียนรู้ (Readiness to Learn): ผู้ใหญ่จะพร้อมเรียนรู้ในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับ “บทบาททางสังคมหรือการงาน” (Social/Work roles) ของพวกเขาในปัจจุบัน 42
  5. การมุ่งเน้นการเรียนรู้ (Orientation to Learning): การเรียนรู้ของผู้ใหญ่มีแนวโน้ม “มุ่งเน้นการแก้ปัญหา” (Problem-centered) มากกว่า “มุ่งเน้นเนื้อหา” (Content-centered) 42 พวกเขาต้องการเรียนรู้สิ่งที่นำไป “แก้ปัญหาจริง” (Real-life problems) ได้ทันที 44
  6. แรงจูงใจ (Motivation): แรงจูงใจของผู้ใหญ่ส่วนใหญ่มาจาก “ภายใน” (Intrinsic) เช่น ความต้องการเติบโต (Personal growth), การแก้ปัญหาได้ (Problem-solving), หรือความก้าวหน้าในอาชีพ (Career advancement) มากกว่าแรงจูงใจภายนอก (External) เช่น รางวัลหรือการลงโทษ 42

L&D มักออกแบบ Active Learning โดยเน้นที่ “ความสนุก” (Fun) และ “การมีส่วนร่วม” (Participation) เช่น การใช้เกมหรือกิจกรรม Icebreaker ที่ฉูดฉาด 49 แต่การวิจัยและหลักการ Andragogy 42 ชี้ให้เห็นว่า ผู้ใหญ่จะ “อิน” (Engaged) อย่างแท้จริง เมื่อกิจกรรมนั้น “เกี่ยวข้อง” (Relevant) 40 และ “ใช้ได้ทันที” (Immediate application) 46

กิจกรรม “Two Truths and a Lie” (บอกความจริง 2 เรื่อง โกหก 1 เรื่อง) 49 อาจสร้างเสียงหัวเราะได้ แต่กิจกรรม “Case Study” (กรณีศึกษา) 50 หรือ “Role Play” (การสวมบทบาท) 51 ที่จำลอง “ปัญหาจริง” ที่ผู้เรียนเพิ่งเจอเมื่อวานนี้ จะสร้างการมีส่วนร่วมที่ลึกซึ้งกว่ามาก เพราะมันตอบคำถาม “What’s in it for me?” 45 โดยตรง การ “อิน” ที่แท้จริง (The real fire) ไม่ได้มาจากความสนุก แต่มาจากช่วงเวลา “Aha! นี่คือวิธีแก้ปัญหาของฉัน” 40

พอร์ตโฟลิโอเทคนิค Active Learning ประสิทธิภาพสูง (สำหรับผู้ใหญ่)

การออกแบบคลาสที่ “อิน” ต้องเลือกใช้เทคนิคที่สอดคล้องกับหลัก Andragogy ดังนี้:

1. การเรียนรู้โดยใช้ปัญหาเป็นฐาน (Problem-Based Learning – PBL) และ กรณีศึกษา (Case Study Method)

  • นี่คือหัวใจของ Andragogy เพราะมันเริ่มต้นด้วย “ปัญหา” (Problem-centered) 44 แทนที่จะเริ่มต้นด้วย “ทฤษฎี” (Content-centered)
  • ผู้เรียนต้องทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มเพื่อวิเคราะห์ปัญหาจริง (Real-world problem) 52
  • Case Study Method (เช่น โมเดลของ Harvard Business School): เป็นรูปแบบ PBL ที่มีโครงสร้าง 53 ผู้เรียนจะได้รับกรณีศึกษา (มักยาว 10-20 หน้า) ที่เขียนจากสถานการณ์จริง 55 ซึ่งมักมีข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ (Incomplete by design) 55 ผู้เรียนต้องวิเคราะห์, ถกเถียงในกลุ่มย่อย (Discussion group) 50 และ “ตัดสินใจ” (Make a decision) ภายใต้ความกดดัน โดยไม่มีคำตอบที่ “ถูก” หรือ “ผิด” ชัดเจน 50

2. การจำลองสถานการณ์ (Simulations) และการสวมบทบาท (Role-Playing)

  • นี่คือวิธีที่ดีที่สุดในการสร้าง “สภาพแวดล้อมการฝึกปฏิบัติที่สมจริง” (Realistic practice environments) 18
  • Role-Playing: ให้ผู้เรียนได้ “สวมบทบาท” ในสถานการณ์จำลองที่ท้าทาย (เช่น เจอลูกค้าที่กำลังโกรธ, ให้ฟีดแบ็กลูกน้องที่ทำงานพลาด) 41
  • Simulations: อาจใช้เทคโนโลยี (เช่น VR, Gamification) 40 หรือเป็นกิจกรรมแบบ Low-tech (เช่น “Desert Island Scenario” ที่ให้ทีมเลือกลำดับความสำคัญสิ่งของ 3-5 ชิ้นเพื่อรอดชีวิต 49)
  • ประโยชน์สำคัญคือ การให้ผู้เรียนได้ “ฝึกฝน” (Practice) และ “ล้มเหลว” (Fail) ใน “พื้นที่ปลอดภัย” (Safe environment) 40 โดยไม่ส่งผลกระทบต่องานจริง

3. การอภิปรายและกิจกรรมกลุ่ม (Discussions and Group Activities)

  • เพื่อดึง “ประสบการณ์” (Prior Experience) 42 ของผู้เรียนมาใช้ประโยชน์
  • เทคนิค “Think, Pair, Share” (หรือ 1-2-4-All): เป็นโครงสร้างการอภิปรายที่ทรงพลัง 56
  1. Think (คิดเดี่ยว): ให้ผู้เรียนคิดคำตอบสำหรับคำถามที่ท้าทายด้วยตนเองก่อน
  2. Pair (คุยคู่): จับคู่กับเพื่อนเพื่ออภิปรายคำตอบ
  3. Share (แชร์กลุ่มใหญ่): นำเสนอแนวคิดที่ตกผลึกแล้วต่อกลุ่มใหญ่
  • เทคนิคนี้ช่วยให้ทุกคน (แม้แต่คนเงียบๆ) ได้มีส่วนร่วม และป้องกันการถูกครอบงำโดยคนเสียงดัง 56
  • เทคนิค “Troika Consulting”: การให้คำปรึกษาแบบเพียร์โค้ชชิ่ง 56 ผู้เรียนจับกลุ่ม 3 คน (A, B, C)
  1. A เป็น “ผู้ขอคำปรึกษา” (Client) นำเสนอปัญหาจริงของตนเอง
  2. B และ C เป็น “ที่ปรึกษา” (Consultants)
  3. A หันหลังให้กลุ่ม B และ C อภิปรายปัญหาและแนวทางแก้ไข โดยที่ A ทำได้แค่ “ฟัง”
  4. A หันกลับมาสรุปสิ่งที่ “ได้ยิน”
  • เทคนิคนี้ดึงภูมิปัญญาจากกลุ่ม (Collective wisdom) และฝึกทักษะการฟังอย่างลึกซึ้ง 56
  • เทคนิค “Bad Idea Brainstorm”: ระดมสมองหา “ไอเดียที่แย่ที่สุด” เพื่อแก้ปัญหา 56 กิจกรรมนี้ช่วยทำลายกำแพงความคิดสร้างสรรค์ (Mental blocks) และมักนำไปสู่การค้นพบวิธีแก้ปัญหาที่แปลกใหม่โดยไม่ตั้งใจ 56

4. การเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติ (Experiential Learning)

  • คือการให้ผู้เรียน “ลงมือทำ” โครงการหรือชิ้นงานจริง 40
  • Project-based Work: ให้ผู้เรียนทำโครงการ/โครงงานที่สนใจ โดยเชื่อมโยงกับเนื้อหาที่เรียน 39
  • LEGO Metaphors: ให้ผู้เรียนใช้ LEGO สร้างโมเดลที่ “เปรียบเปรย” (Metaphor) ถึงแนวคิดเชิงนามธรรม (เช่น “ความเป็นผู้นำในอุดมคติ”) แล้วอธิบายให้กลุ่มฟัง 56 นี่เป็นวิธีที่ทรงพลังในการสื่อสารแนวคิดที่ซับซ้อนและดึงความคิดสร้างสรรค์ 56

ตารางที่ 2: พอร์ตโฟลิโอเทคนิค Active Learning สำหรับผู้เรียนผู้ใหญ่ (Andragogy-Based Active Learning Portfolio)

เทคนิค Active Learning (Technique)หลัก Andragogy ที่ตอบโจทย์ (Andragogy Principle Served)สถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุด (Best Use-Case)
Case Study MethodProblem-centered (แก้ปัญหา) 42, Prior Experience (ใช้ประสบการณ์) 42ฝึกการตัดสินใจ (Decision-making), การวิเคราะห์สถานการณ์ที่ซับซ้อน
Role-Playing / SimulationsReadiness to Learn (พร้อมเรียน) 42, Application (ประยุกต์ใช้)ฝึกทักษะ Soft Skills (เช่น การสื่อสาร, การให้ฟีดแบ็ก, การเจรจา) ในพื้นที่ปลอดภัย 51
Think, Pair, ShareSelf-Concept (กำกับตนเอง) 42, Prior Experience (ใช้ประสบการณ์) 42สร้างการมีส่วนร่วม 100%, การตกผลึกแนวคิดที่ซับซ้อน 56
Troika ConsultingProblem-centered (แก้ปัญหา) 42, Prior Experience (ใช้ประสบการณ์) 42การโค้ชชิ่งแบบ Peer-to-peer, การแก้ปัญหาจริงที่ผู้เรียนเผชิญ 56
Project-Based WorkSelf-Concept (กำกับตนเอง) 42, Motivation (แรงจูงใจภายใน) 42การเรียนรู้ทักษะที่ซับซ้อนซึ่งต้องการการลงมือทำจริง [57]
Bad Idea BrainstormPrior Experience (ใช้ประสบการณ์) 42, Problem-centered (แก้ปัญหา) 42ทลายกรอบความคิดสร้างสรรค์ (Breaking mental blocks) 56

IV. ขั้นที่ 3: การออกแบบเพื่อการประยุกต์ใช้ – สร้างคลาสที่ “ใช้ต่อได้จริง” (Design for Application – Creating the “Applicable” Workshop)

บทนำ: การเชื่อมช่องว่างระหว่างห้องเรียนกับโต๊ะทำงาน (Bridging the Classroom-to-Desk Gap)

การสร้างคลาสที่ “อิน” (Section III) เป็นเพียงครึ่งหนึ่งของสมการ อีกครึ่งหนึ่งที่สำคัญกว่า คือการสร้างคลาสที่ “ใช้ต่อได้จริง” (Applicable) นี่คือหัวใจของการแก้ปัญหา “ไฟมอด” 58 เพราะความล้มเหลวในการถ่ายทอดการเรียนรู้ส่วนใหญ่เกิดจากการออกแบบที่ล้มเหลวในการเชื่อมช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่เรียนในห้อง” กับ “สิ่งที่ทำที่โต๊ะ” 15

การออกแบบการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพต้องเริ่มต้นโดยมีเป้าหมายสุดท้ายคือ “การประยุกต์ใช้” (Application) ไม่ใช่แค่ “ความเข้าใจ” (Comprehension) หรือ “การจดจำ” (Retention) 5 ผู้เรียนต้องมองเห็นภาพอย่างชัดเจนว่าสิ่งที่กำลังเรียนจะถูกนำไปใช้จริงในงานได้อย่างไร 59

การออกแบบหลักสูตรที่เชื่อมโยงกับหน้างานจริง (Designing for On-the-Job Context)

การออกแบบเพื่อการประยุกต์ใช้ต้องใช้กรอบการทำงานที่เป็นระบบ เช่น โมเดล ADDIE (Analyze, Design, Develop, Implement, Evaluate) 60 โดยเน้นความเชื่อมโยงกับหน้างานจริงในทุกขั้นตอน:

  • Analyze (วิเคราะห์): (ตามที่กล่าวใน Section II) ต้องวิเคราะห์ทักษะ, งาน (Tasks) และสภาพแวดล้อมที่จำเป็นสำหรับ “หน้างานจริง” (On-the-Job) 60
  • Design (ออกแบบ): ต้องออกแบบหลักสูตรโดยใช้ “สถานการณ์จริง” (Real-world scenarios) 9 และ “ปัญหาจริง” (Real-world problems) 40 เป็นตัวนำ ไม่ใช่ใช้ทฤษฎีเป็นตัวนำ
  • Develop (พัฒนา): L&D ต้องทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง (Subject-Matter Experts – SMEs) ภายในองค์กรอย่างใกล้ชิด 62 เพื่อพัฒนาเนื้อหาที่ “เฉพาะเจาะจง” กับบริบทของบริษัท (Company-specific) และสะท้อนความท้าทายที่พนักงานเจอจริง ไม่ใช่การซื้อเนื้อหาทั่วไป (Off-the-shelf) ที่ไม่เกี่ยวข้อง 62
  • Implement (ดำเนินการ): (ตามที่กล่าวใน Section III) ใช้วิธีการสอนแบบ Active Learning ที่เน้นการฝึกปฏิบัติ (เช่น Role Play, Simulation) 18
  • Evaluate (ประเมินผล): (จะกล่าวใน Section VII) ต้องวัดผลที่ “การประยุกต์ใช้” (Level 3) ไม่ใช่แค่ “ความพึงพอใจ” (Level 1) 60

กลยุทธ์สำคัญ: “ลำดับการวางแผนการถ่ายทอด” (Transfer Planning Sequences)

นี่คือหนึ่งในเทคนิคที่ถูกมองข้ามมากที่สุด แต่ทรงพลังที่สุดในการรับประกันการประยุกต์ใช้ 18 L&D ส่วนใหญ่มักจบการอบรมด้วยการกล่าวขอบคุณและแยกย้าย แต่การวิจัยชี้ว่าการออกแบบ “ลำดับการวางแผนการถ่ายทอด” (Transfer Planning Sequences) สามารถเพิ่มโอกาสการนำไปใช้ได้ถึง 2-3 เท่า 18

กลยุทธ์นี้คือการ “แบ่งเวลา” ในห้องอบรมอย่างชัดเจน ประมาณ 10-20% ของเวลาทั้งหมด 18 ไม่ว่าจะอบรม 1 วัน หรือ 3 วัน L&D ต้องจัดสรรเวลาส่วนนี้ไว้ เพื่อให้ผู้เรียน “หยุด” เรียนรู้เนื้อหาใหม่ และ “เริ่ม” วางแผนว่าจะนำสิ่งที่เรียนไปใช้ อย่างไร 18

การวางแผนนี้ต้องถูกทำให้เป็น “มาตรฐาน” (Standard part) ของทุกการอบรมในองค์กร 18 โดยใช้เครื่องมือช่วยวางแผนที่น่าสนใจ (Attractive transfer planning tools) เช่น สมุดวางแผน (Transfer books) หรือแบบฟอร์มออนไลน์ (Online platforms) 18 เพื่อให้ผู้เรียนออกจากห้องพร้อม “แผนปฏิบัติการ” ที่ชัดเจน 18

การสร้าง “แผนปฏิบัติการ” (Action Plans) ที่วัดผลได้จริง

“แผนปฏิบัติการ” (Action Plan) ไม่ใช่แค่การเขียน “สิ่งที่อยากทำ” (Wish list) แต่ต้องเป็นแผนที่รัดกุมและสมจริง (Realistic plan) 63 ซึ่งบังคับให้ผู้เรียนต้องไตร่ตรองและระบุองค์ประกอบสำคัญ 4 ประการ 37:

  1. เป้าหมาย (Vision/Future State): พวกเขาต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรเกิดขึ้นจากการใช้ทักษะใหม่นี้? 37
  2. การกระทำที่เฉพาะเจาะจง (Specific Actions): พวกเขาจะทำ “อะไร” “เมื่อไหร่” และ “อย่างไร” เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น? (ต้องเจาะจงและวัดผลได้) 37
  3. อุปสรรคที่คาดว่าจะเจอ (Potential Barriers): อะไรที่จะขัดขวางพวกเขา? (เช่น ไม่มีเวลา 14, หัวหน้าไม่สนับสนุน 19, ขาดความมั่นใจ 15, หรือข้อจำกัดด้านงบประมาณ/ทรัพยากร 37)
  4. กลยุทธ์ลดอุปสรรค (Mitigation Strategies): พวกเขาจะจัดการกับอุปสรรคในข้อ 3 อย่างไร? 37

นอกจากนี้ แผนที่ดีควรระบุ “ตัวชี้วัดความสำเร็จ” (Indicators of success) ที่ชัดเจน เช่น ด้านคุณภาพ (Quality), ปริมาณ (Quantity) หรือความทันเวลา (Timeliness) 63 การสร้างแผนนี้ในห้องอบรมยังเปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้แลกเปลี่ยนแผนกับเพื่อนและรับฟีดแบ็ก (Peer Feedback) เพื่อทำให้แผนสมจริงยิ่งขึ้น

L&D มักพยายามแยก “การอบรม” (The Event) ออกจาก “การทำงาน” (The Job) อย่างชัดเจนโดยใช้การอบรมนอกสถานที่ (Off-the-Job Training – Off-JT) 64 โดยหวังว่าจะสร้างสมาธิ แต่การออกแบบที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการรับประกันการประยุกต์ใช้ คือการ “เบลอ” เส้นแบ่งนี้ (Blurring the lines)

แทนที่จะพยายามทำให้ “ห้องเรียน” (Classroom) เหมือน “งานจริง” (The Job) มากที่สุด (เช่น การทำ Simulation 18) แนวทางที่เหนือกว่าคือการทำให้ “งานจริง” (The Job) กลายเป็น “ห้องเรียน” (The Classroom) 60

นี่คือการเปลี่ยนกระบวนทัศน์จาก “Design for Learning” ไปสู่ “Design for Application” 18 การออกแบบการเรียนรู้ที่ดีที่สุดอาจไม่ใช่เวิร์กชอป 2 วัน แต่คือการใช้เวิร์กชอป 1 วันเป็นเพียง “จุดเริ่มต้น” (Kick-off) และตามด้วย “โครงการจริง” (Real-world project) ที่ผู้เรียนต้องกลับไปทำที่โต๊ะทำงานของตนเอง (Structured On-the-Job Training – OJT) 64 โดยมีเนื้อหาจากเวิร์กชอปเป็นเครื่องมือสนับสนุน และมี L&D หรือหัวหน้างานทำหน้าที่เป็น “โค้ช” ตลอดโครงการ 65 วิธีนี้จะฝังการเรียนรู้เข้ากับบริบทการทำงานจริงโดยอัตโนมัติ 59

V. ขั้นที่ 4: กลยุทธ์ Post-Training Reinforcement – ฝังความรู้สู่ DNA การทำงาน (Post-Training Reinforcement Strategy – Embedding Knowledge into DNA)

บทนำ: ระบบนิเวศแห่งการเสริมแรง (The Reinforcement Ecosystem)

นี่คือหัวใจสำคัญที่จะตอบโจทย์ “ไฟมอด” และเป็นสิ่งที่ผู้ใช้ระบุว่าขาดหายไป 4 การเสริมแรงหลังการอบรม (Post-Training Reinforcement) ไม่ใช่ “เหตุการณ์” (Event) เช่น การส่งอีเมลขอบคุณ แต่เป็น “กระบวนการต่อเนื่อง” (Ongoing process) ที่ถูกออกแบบมาอย่างมีกลยุทธ์ 10

เป้าหมายหลักของการเสริมแรงมี 2 ประการ:

  1. เป้าหมายทางปัญญา (Cognitive Goal): เพื่อต่อสู้กับเส้นโค้งการลืม (Forgetting Curve) 8 โดยบังคับให้สมอง “ดึง” (Retrieve) ความรู้กลับมาทบทวน และถ่ายโอนความรู้จากความจำระยะสั้นสู่ความจำระยะยาว (Long-term memory) 10
  2. เป้าหมายทางพฤติกรรม (Behavioral Goal): เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Behavior change) และการประยุกต์ใช้จริงในหน้างาน (On-the-job application) 10

การสร้าง “ระบบนิเวศแห่งการเสริมแรง” (Reinforcement Ecosystem) ที่สมบูรณ์ต้องอาศัย 3 เสาหลัก (3 Pillars) ที่ทำงานประสานกัน: บทบาทของผู้จัดการ (The Manager), พลังของเพื่อนร่วมงาน (The Peers), และการสนับสนุนจากแพลตฟอร์ม (The Platform)

ส่วนที่ 1: บทบาทผู้จัดการ (The Manager) – สถาปนิกผู้เสริมแรง

นี่คือเสาหลักที่สำคัญที่สุดและมักถูกละเลยที่สุด ผู้จัดการสายงานโดยตรง (Direct Manager) คือผู้กุม “สภาพแวดล้อมการทำงาน” (Work environment) 19 และเป็นผู้ที่สามารถ “สร้าง” หรือ “ทำลาย” การถ่ายทอดการเรียนรู้ได้ทั้งหมด 66 หากไม่มีผู้จัดการ การเสริมแรงใดๆ ก็มักจะล้มเหลว 19

สิ่งที่ L&D ต้องทำ:

  1. แจ้ง (Inform): L&D ต้องสื่อสารกับผู้จัดการ “ก่อน” การอบรม เพื่อแจ้งให้ทราบว่าทีมของพวกเขากำลังจะไปเรียนอะไร และ “หลัง” การอบรม เพื่อสรุปว่าพวกเขาเรียนอะไรไปบ้าง 68
  2. ฝึก (Train): L&D ต้อง “ฝึกอบรมผู้จัดการ” (Train the Managers) ให้มีทักษะในการ “โค้ช” (Coach) และ “ฝึกสอน” (Train) ลูกน้องของตนเอง 69 นี่คือการสร้างวัฒนธรรม “Manager as Trainer and Coach” 69 L&D ต้องมอบเครื่องมือ (Tools) และคู่มือ (Guides) ให้ผู้จัดการนำไปใช้สนทนากับลูกทีม 69

สิ่งที่ผู้จัดการต้องทำ (หลังการอบรม):

  1. กำหนดความคาดหวัง (Set Expectations): ผู้จัดการต้องสื่อสารอย่างชัดเจนว่าคาดหวังให้มีการนำทักษะใหม่นี้มาใช้ในการทำงาน นี่คือการสร้าง “ความรับผิดชอบ” (Accountability) 67
  2. ให้โอกาส (Provide Opportunities): ผู้จัดการต้องมอบหมายงาน, โครงการ หรือสถานการณ์ที่ “บังคับ” ให้พนักงานต้องใช้ทักษะใหม่ 67
  3. ให้ฟีดแบ็ก (Provide Feedback): นี่คือหัวใจสำคัญ ผู้จัดการต้อง “สังเกตการณ์” (Observe) การใช้ทักษะใหม่ของพนักงาน 71 และให้ “ฟีดแบ็กเชิงสร้างสรรค์” (Constructive feedback) ที่เจาะจงและทันท่วงที (Timely and targeted) 67
  4. ให้รางวัล (Reward & Reinforce): เมื่อเห็นพนักงานพยายามใช้ทักษะใหม่ (แม้จะยังไม่สมบูรณ์แบบ) ผู้จัดการต้อง “ชื่นชม” (Recognize) และ “ให้รางวัล” (Reward) 71 การวิจัยพบว่าการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นภายใต้ “การให้รางวัล” (Rewarded conditions) จะถูกจดจำในระยะยาวได้ดีกว่าการเรียนรู้ภายใต้ “การลงโทษ” (Punished) หรือ “ภาวะปกติ” (Neutral) อย่างมีนัยสำคัญ 72

ส่วนที่ 2: พลังของเพื่อนร่วมงาน (The Peers) – เครือข่ายความรับผิดชอบ

การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน (Peer Support) มีความสำคัญไม่แพ้การสนับสนุนจากผู้จัดการ 19 เพราะเพื่อนร่วมงานคือคนที่อยู่หน้างานด้วยกันทุกวัน

  • การโค้ชโดยเพื่อน (Peer Coaching): สร้างระบบที่เพื่อนร่วมงานที่เข้าอบรมด้วยกัน (หรือผู้มีประสบการณ์มากกว่า) ทำหน้าที่โค้ชซึ่งกันและกัน 73 ข้อได้เปรียบมหาศาลของ Peer Coaching คือการไม่มี “ลำดับขั้น” (Rank dynamics) หรือ “อำนาจ” (Power dynamics) มาขวางกั้น 73 ทำให้เกิดการให้ฟีดแบ็กที่ซื่อสัตย์และตรงไปตรงมามากกว่าการคุยกับหัวหน้า
  • คู่หูความรับผิดชอบ (Accountability Partners): เป็นกลยุทธ์ที่ง่ายและมีประสิทธิภาพ L&D สามารถ “จับคู่” ผู้เรียนในคลาส (In-class partners) หรือเมื่อกลับไปที่ทำงาน (At-work partners) 74 ให้พวกเขามีหน้าที่ติดตาม “แผนปฏิบัติการ” (Action Plan จาก Section IV) ของกันและกัน 75 การมีคู่หูจะช่วยสร้างความรับผิดชอบร่วมกัน (Mutual responsibility) และกระตุ้นให้เกิดการไตร่ตรอง (Reflection) 73

ส่วนที่ 3: แพลตฟอร์มและเทคโนโลยี (The Platform) – การเรียนรู้แบบเว้นระยะ

นี่คือเสาหลักด้าน “High-Tech” ที่ออกแบบมาเพื่อต่อสู้กับ Forgetting Curve โดยตรง โดยใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์การรับรู้ (Cognitive Science) สองประการ:

  • การเรียนรู้แบบจุลภาค (Microlearning): คือการ “แบ่ง” หรือ “ย่อย” (Chunking) เนื้อหาการอบรมที่ซับซ้อนและยาว (เช่น PDF, วิดีโอ 1 ชั่วโมง) ให้กลายเป็น “คำ” (Chunks) สั้นๆ ที่ย่อยง่าย 4 เช่น วิดีโอสั้น 3-5 นาที, Infographic, หรือเอกสาร 1 หน้า 78
  • การทบทวนแบบเว้นระยะ (Spaced Repetition): นี่คืออาวุธหลักในการต่อสู้กับ Ebbinghaus 78 แทนที่จะทบทวนทั้งหมดในครั้งเดียว เราจะใช้เทคโนโลยี (เช่น แอปพลิเคชัน, อีเมลอัตโนมัติ) ในการส่ง “Microlearning” เหล่านี้ไปให้ผู้เรียนใน “ช่วงเวลาที่เว้นระยะห่างกัน” (Spaced intervals) 76

กลไกการทำงาน: การทบทวนแบบเว้นระยะที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ไม่ใช่แค่การ “อ่านซ้ำ” (Passive review) แต่คือการบังคับให้สมอง “ดึงข้อมูล” (Active Retrieval) 11 เช่น:

  1. หลังอบรม 2 วัน (Day 2): ส่งแบบทดสอบ (Quiz) สั้นๆ 3-5 ข้อ ผ่านมือถือ 10
  2. หลังอบรม 1 สัปดาห์ (Week 1): ส่งวิดีโอสรุป (Micro-video) 1 หัวข้อสำคัญ 78
  3. หลังอบรม 2 สัปดาห์ (Week 2): ส่งสถานการณ์จำลองสั้นๆ (Scenario) ให้เลือกตอบ 81

การวิจัยของ Ebbinghaus และยุคต่อมาพบว่า การพยายาม “ดึง” ข้อมูลกลับมาหลังจากที่ เริ่มลืม ไปแล้วเล็กน้อย (after some forgetting has occurred) จะทำให้ความจำนั้น “แข็งแกร่ง” (Strengthens the memory) ขึ้นอย่างมหาศาล 10 มากกว่าการทบทวนทันที (Cramming) ซึ่งจะลืมเกือบทั้งหมดในหนึ่งเดือน 10

นอกจากการเรียนรู้แบบเว้นระยะแล้ว แพลตฟอร์มยังควรให้บริการ “เครื่องมือช่วยงาน” (Performance Support Tools) เช่น Job Aids, Checklists, หรือ Quick-reference guides ที่ผู้เรียนสามารถดึงไปใช้ได้ทันที ณ “ช่วงเวลาที่ต้องการ” (Moment of need) ที่หน้างาน 9

L&D มักมุ่งเน้นไปที่การสร้าง “เนื้อหาเสริมแรง” (Reinforcement Content) เช่น การผลิต Microlearning หรือ Quiz (ซึ่งคือเสาหลักที่ 3) แต่กุญแจสำคัญที่ถูกลืมไปคือ “การสนทนาเสริมแรง” (Reinforcement Conversations) (ซึ่งคือเสาหลักที่ 1 และ 2)

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Kirkpatrick Level 3) ต้องการมากกว่าการ “จำได้” (Level 2) 67 พนักงานอาจจำทฤษฎีได้แม่นยำจากการทำ Quiz (High-tech) แต่พวกเขาไม่กล้านำไปใช้จริงเพราะต้องการ “บริบท” (Context), “การอนุญาต” (Permission) และ “ฟีดแบ็ก” (Feedback) จากมนุษย์ (High-touch) 67

ดังนั้น สถาปัตยกรรมการเสริมแรงที่สมบูรณ์ต้องใช้ทั้ง “High-tech” และ “High-touch” 19 บทบาทของ L&D จึงไม่ใช่แค่การส่งเนื้อหาให้พนักงาน แต่คือการ “ออกแบบเครื่องมือ” (Design tools) ให้กับ “ผู้จัดการ” เช่น L&D ควรสรุป “คู่มือการสนทนา 15 นาที” (15-min Coaching Guide) 69 ส่งให้ผู้จัดการ 1 สัปดาห์หลังการอบรม เพื่อแนะนำว่าพวกเขาควรตั้งคำถามอะไรกับลูกน้องเพื่อกระตุ้นการนำไปใช้ นี่คือการผสานพลังของทั้ง 3 เสาหลักเข้าด้วยกัน

ตารางที่ 3: กรอบกลยุทธ์ Post-Training Reinforcement (The 3-Pillar Reinforcement Framework)

เสาหลัก (Pillar)เป้าหมายหลัก (Key Objective)เครื่องมือ/กลยุทธ์ (Tools/Tactics)ตัวอย่างการปฏิบัติ (Action Example)
1. ผู้จัดการสร้างความรับผิดชอบ (Accountability) และให้ฟีดแบ็กตามบริบท (Contextual Feedback)– การฝึกอบรม “Manager as Coach” 69
– คู่มือการโค้ช (Coaching Checklists)
– การประชุม One-on-One		“ผจก. จัดประชุม one-on-one 15 นาที ในสัปดาห์ที่ 2 หลังอบรม เพื่อถามว่า ‘คุณได้ลองใช้เทคนิค X แล้วหรือยัง และผลเป็นอย่างไร?'” 67
(The Manager)(Manager-led Feedback)
2. เพื่อนร่วมงานสร้างการสนับสนุนทางสังคม (Social Support) และการไตร่ตรองร่วมกัน (Mutual Reflection)– การโค้ชโดยเพื่อน (Peer Coaching) 73
– คู่หูความรับผิดชอบ (Accountability Partners) 74
– ชุมชนแห่งการปฏิบัติ (Community of Practice)		“ผู้เรียน A และ B ที่จับคู่กัน นัดคุยกัน 30 นาที ในสัปดาห์ที่ 3 เพื่อแชร์ความสำเร็จและความท้าทายในการใช้ Action Plan” 73
(The Peers)
3. แพลตฟอร์มต่อสู้กับเส้นโค้งการลืม (Fighting the Forgetting Curve) และการเข้าถึงทันที (Just-in-Time Access)– การเรียนรู้แบบจุลภาค (Microlearning) [77]
– การทบทวนแบบเว้นระยะ (Spaced Repetition) [79]
– แบบทดสอบ (Quizzes), สถานการณ์จำลอง 81
– เครื่องมือช่วยงาน (Job Aids) 9		“ระบบส่ง Quiz 5 ข้ออัตโนมัติในวันที่ 3, ส่ง Infographic สรุปในวันที่ 7, และส่งวิดีโอทบทวน 3 นาทีในวันที่ 14” 10
(The Platform)

VI. ขั้นที่ 5: การขยายผล – “ปั้นคนใน” สู่หัวใจของการพัฒนา (Scaling the Solution – “Building Insiders” as the Heart of Development)

บทนำ: การสร้างความยั่งยืนโดยการกระจายอำนาจการเรียนรู้

เพื่อให้การเรียนรู้และการเสริมแรงเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน ฝ่าย L&D ซึ่งมักมีทรัพยากรจำกัด ไม่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กรได้ตามลำลำพัง 82 เพื่อแก้ปัญหานี้ L&D ต้องเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้ดำเนินการ” (Doer) เป็น “ผู้สร้าง” (Builder) โดยการสร้าง “ตัวคูณ” (Multipliers) ภายในองค์กร

กลยุทธ์นี้คือการ “ปั้นคนในให้เป็นหัวใจของการพัฒนาทีม” โดยแบ่งออกเป็น 2 เครือข่ายที่แตกต่างกันแต่ทำงานเสริมกัน: (1) เครือข่ายวิทยากรภายใน (Train-the-Trainer) สำหรับการขยายผลการสอน (Scale Delivery) และ (2) เครือข่ายผู้ขับเคลื่อนการเรียนรู้ (Learning Champions Network) สำหรับการขยายผลวัฒนธรรมและการเสริมแรง (Scale Reinforcement)

ส่วนที่ 1: พิมพ์เขียวการสร้างโปรแกรม “Train-the-Trainer”

นี่คือกลยุทธ์ในการสร้าง “วิทยากรภายใน” (Internal Trainers) 83 ซึ่งมักเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง (SMEs) เพื่อทำหน้าที่ “สอน” เนื้อหาที่ตนเองเชี่ยวชาญให้กับเพื่อนร่วมงาน

ขั้นตอนที่ 1: คัดเลือก (Choose the Right Trainers)

  • นี่คือขั้นตอนที่สำคัญที่สุด 84 องค์กรส่วนใหญ่มักเลือก SME ที่ “เก่ง” เรื่องงานที่สุด แต่คนเก่งงานอาจไม่ใช่คน “เก่งสอน”
  • คุณสมบัติที่ต้องมองหา:
  1. ความเชี่ยวชาญ (Expertise): ต้องเป็นที่ยอมรับในเรื่องนั้นจริง 85
  2. ความหลงใหล (Passion): ต้องมี “Passion” และ “ทัศนคติที่ดี” ในการพัฒนาคน 84 ไม่ใช่ถูกบังคับมา
  3. การยอมรับ (Respected): เป็นคนที่เพื่อนร่วมงานให้ความเคารพและเชื่อถือ 85
  • แนวทางปฏิบัติ: ควรเริ่มจากการ “เปิดรับสมัคร” (Volunteers) ก่อนการ “แต่งตั้ง” (Assigning) 84 และมีการสัมภาษณ์เพื่อวัดแนวคิดและ Passion 84

ขั้นตอนที่ 2: ฝึกอบรม (Train the Trainers)

  • นี่คือจุดที่องค์กรล้มเหลวบ่อยครั้ง โดยมักฝึกแค่ “เทคนิคการนำเสนอ” (Presentation Skills) 85
  • โปรแกรม Train-the-Trainer ที่มีประสิทธิภาพ (ตามโมเดล ADDIE 61) ต้องครอบคลุมเนื้อหาสำคัญดังนี้ 85:
  1. ทฤษฎีการเรียนรู้ผู้ใหญ่ (Adult Learning Theory): วิทยากรภายในต้องเข้าใจหลัก Andragogy (Section III) ว่าผู้ใหญ่เรียนรู้อย่างไร 65
  2. การออกแบบการสอน (Instructional Design): ต้องสอนพื้นฐานการออกแบบหลักสูตร (เช่น ADDIE) การเขียนวัตถุประสงค์การเรียนรู้ (Learning Objectives) และการออกแบบ Active Learning 61
  3. ทักษะการอำนวยการ (Facilitation Skills): ต้องสอนความแตกต่างระหว่าง “ผู้บรรยาย” (Presenter – ถ่ายทอดข้อมูล) กับ “ผู้อำนวยการ” (Facilitator – ดึงความรู้จากผู้เรียน) 85
  4. การประเมินผล (Evaluation): วิทยากรต้องเข้าใจโมเดล Kirkpatrick (Section VII) เพื่อรู้วิธีวัดผลการอบรมของตนเอง 85

ขั้นตอนที่ 3: ลงสนามและประเมิน (Implement & Evaluate)

  • การมีพี่เลี้ยง (Mentorship): ในการสอนครั้งแรกๆ ควรมี “พี่เลี้ยง” (Mentor) หรือ L&D มืออาชีพ คอยสังเกตการณ์และให้ฟีดแบ็ก 84
  • วงจร PDCA: การเป็นวิทยากรคือกระบวนการพัฒนาต่อเนื่อง 84 ต้องมีการประเมินผลการสอนและนำฟีดแบ็กมาปรับปรุง (PDCA – Plan, Do, Check, Act)
  • การทบทวน (Refresh & Reassess): วิทยากรภายในควรได้รับการ “ทบทวน” ความรู้และทักษะการสอนทุกปี (Annually or Bi-annually) เพื่อให้ทันสมัยอยู่เสมอ 85

ส่วนที่ 2: กลยุทธ์การสร้าง “Learning Champions Network”

ในขณะที่ Trainer คือผู้ “สอน” (Teach), Champion คือผู้ “ขับเคลื่อน” (Drive) พวกเขาคือ “ทูต” (Ambassadors) หรือ “ผู้ประสานงาน” (Liaisons) ที่ฝังตัวอยู่ในหน่วยธุรกิจต่างๆ 82 ทำหน้าที่เป็น “ส่วนขยาย” ของ L&D เพื่อ:

  • ขับเคลื่อนวัฒนธรรมการเรียนรู้ (Embed culture) 82
  • สื่อสารและโปรโมตหลักสูตร (Cascade communications) 82
  • เป็นจุดติดต่อและรวบรวมฟีดแบ็ก (Employee point of contact) 82
  • ช่วยสนับสนุนการเสริมแรง (Support reinforcement) ในระดับแผนก 87

กลยุทธ์การสร้างและรักษาเครือข่าย (Building & Nurturing the Network) 88:

  1. สร้างชุมชน (Create a True Community): นี่คือหัวใจสำคัญ 88 องค์กรต้องไม่ปฏิบัติกับ Champions เหมือนเป็นแค่ “ช่องทางการสื่อสาร” (Channel) แต่ต้องเลี้ยงดูพวกเขาเหมือน “ทีม” (An extension of your team) 88 สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและมีเป้าหมายร่วมกัน (Shared purpose) 88
  2. กำหนดบทบาทและขอบเขตที่ชัดเจน (Define Clear Roles & Boundaries): ต้องชัดเจนว่า Champion ทำอะไร (เช่น สนับสนุน, นำทาง) และอะไรที่ “ไม่ต้องทำ” (เช่น การสอนเนื้อหาเทคนิค, การให้คำปรึกษาเชิงลึก) 89
  3. เข้าใจแรงจูงใจส่วนบุคคล (Understand Personal Motivations): คนที่มาเป็น Champion มักมีแรงจูงใจภายใน (เช่น อยากพัฒนาตนเอง, อยากเป็นที่ยอมรับ) L&D ต้องหาวิธีตอบสนองแรงจูงใจเหล่านี้ 88
  4. ให้การยอมรับ (Offer Recognition): งาน Champion มักเป็น “งานเสริม” (Volunteer basis) L&D ต้องมั่นใจว่าพวกเขาได้รับเครดิต 88 เช่น การชื่นชมในที่สาธารณะ, การกล่าวถึงใน Performance Review, หรือการให้โอกาสพิเศษในการเข้าถึงผู้บริหาร 88
  5. ให้เครื่องมือ (Equip Them): L&D ต้อง “ฝึกอบรม” Champions 90 ไม่ใช่ฝึกเรื่องเนื้อหาหลักสูตร แต่ฝึกทักษะที่จำเป็นต่อบทบาท เช่น ทักษะการฟัง (Listening skills), ทักษะการสื่อสาร (Communication skills) และการสนับสนุนคนในทีม 90

โปรแกรม “Train-the-Trainer” และ “Learning Champions” ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน และถูกออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาคนละส่วน องค์กรที่ล้มเหลวมักจะรวมสองบทบาทนี้เข้าด้วยกัน หรือคาดหวังให้คนกลุ่มเดียวทำทั้งสองอย่าง

  • Train-the-Trainer 84 คือการสร้าง “ผู้ส่งมอบ” (Delivery Arm) ที่มีความเชี่ยวชาญเชิงลึก (SME) เพื่อ สอน เนื้อหาที่ซับซ้อน (Formal Learning)
  • Learning Champions 82 คือการสร้าง “ผู้ขับเคลื่อนวัฒนธรรม” (Cultural Arm) ที่มีทักษะด้าน Soft skills เพื่อ สนับสนุน, สื่อสาร และ เสริมแรง (Informal Learning & Reinforcement)

การบังคับให้ Champion ที่เก่งเรื่อง “การสร้างพลังบวก” 88 ไป “สอน” (Train) เนื้อหาเทคนิคที่ตนไม่ถนัด จะทำลายความน่าเชื่อถือ ในทางกลับกัน การให้ SME Trainer ที่เก่งเทคนิค (SME) 85 ไป “ขับเคลื่อนวัฒนธรรม” (Drive culture) 88 ก็อาจล้มเหลวเพราะขาดทักษะด้านการสร้างเครือข่าย

ดังนั้น องค์กรที่ชาญฉลาดต้องใช้ “กลยุทธ์สองเครือข่าย” (Dual-Network Strategy) โดยสร้าง “Trainer Network” สำหรับการขยายผลการสอน (Scale Formal Learning) และ “Champion Network” สำหรับการขยายผลการเสริมแรงและวัฒนธรรม (Scale Reinforcement & Culture)

VII. การวัดผลลัพธ์และการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง (Measuring True Behavioral and Business Impact)

บทนำ: การก้าวข้าม “Smile Sheets” (Moving Beyond Level 1)

วงจรการเรียนรู้จะสมบูรณ์ไม่ได้หากขาด “การวัดผล” (Evaluation) แต่ L&D ส่วนใหญ่มักหยุดวัดผลที่ “Kirkpatrick Level 1: Reaction” 91 หรือที่เรียกว่า “Smile Sheets” ซึ่งคือแบบสอบถามความพึงพอใจหลังการอบรม

Level 1 บอกเราได้แค่ว่าผู้เรียน “ชอบ” (Engaging), “พอใจ” (Favorable) หรือ “เห็นว่าเกี่ยวข้อง” (Relevant) หรือไม่ 91 แต่มัน “ไม่สามารถ” บอกได้เลยว่า:

  • ผู้เรียน “เรียนรู้อะไร” จริงๆ (Level 2: Learning)
  • ผู้เรียน “เปลี่ยนพฤติกรรม” หรือไม่ (Level 3: Behavior)
  • พฤติกรรมที่เปลี่ยนนั้น “ส่งผลต่อธุรกิจ” หรือไม่ (Level 4: Results) 23

การจะแก้ปัญหา “ไฟมอด” อย่างยั่งยืน L&D ต้องกล้าที่จะวัดผลในระดับที่ 3 และ 4 ซึ่งเป็นระดับที่ผู้บริหารและองค์กรให้ความสำคัญ 23

การประยุกต์ใช้ Kirkpatrick Model ระดับ 3 และ 4

Level 3: Behavior (พฤติกรรม)

นิยาม: วัดระดับที่ผู้เรียน “ประยุกต์ใช้” (Apply) ความรู้และทักษะที่เรียนไป เมื่อพวกเขากลับไปสู่สภาพแวดล้อมการทำงานจริง 91

ความสำคัญ: นี่คือการวัด “การถ่ายทอดการเรียนรู้” (Learning Transfer) โดยตรง การที่คะแนน Level 3 ต่ำ (เช่น พนักงานไม่เปลี่ยนพฤติกรรม) อาจไม่ได้หมายความว่าหลักสูตรไม่ดี (Level 2) แต่อาจหมายความว่า “สภาพแวดล้อมการทำงาน” (เช่น หัวหน้าไม่สนับสนุน) มีปัญหา 91 (เชื่อมโยงกับ Section I และ V)

วิธีการวัด:

  • การสังเกตการณ์ (Observation): โดยหัวหน้างาน, พี่เลี้ยง หรือ L&D 23
  • การประเมิน 360 องศา (360-degree feedback): สอบถามเพื่อนร่วมงาน, ลูกน้อง, หัวหน้า 32
  • การประเมินตนเอง (Employee self-assessments) 32
  • การตรวจสอบเนื้องาน (Examining work): ตรวจสอบผลงานที่เกิดขึ้นหลังการอบรม 27
  • การสัมภาษณ์เชิงลึก (In-depth interviews) 23

Level 4: Results (ผลลัพธ์)

นิยาม: วัดระดับที่ “ผลลัพธ์ขององค์กร” (Targeted organizational outcomes) ที่ถูกกำหนดไว้ เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรมและการเสริมแรง 92

ความสำคัญ: นี่คือการวัด “Return on Investment (ROI)” ของการฝึกอบรมที่แท้จริง และเป็นการเชื่อมโยง L&D เข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจ 38

วิธีการวัด:

  • ต้องย้อนกลับไปที่ “ตัวชี้วัดทางธุรกิจ” (Business Metrics) ที่ระบุไว้ในขั้นตอน TNA (Section II) 23
  • ตัวอย่างเช่น: ยอดขายที่เพิ่มขึ้น, รอบการขายที่สั้นลง, คะแนนความพึงพอใจของลูกค้า (CSAT) ที่สูงขึ้น, อัตราการลาออก (Turnover) ที่ลดลง, ต้นทุนที่ลดลง, หรือผลิตภาพ (Productivity) ที่เพิ่มขึ้น 23

กรอบการทำงาน 4 ขั้นตอน (Value-Definition Framework) เพื่อวัดผล L3/L4

การวัดผล L3 และ L4 ไม่สามารถทำได้หาก L&D เพิ่งมาคิดถึงเรื่องนี้ “หลัง” การอบรมจบลง การวัดผลที่มีประสิทธิภาพต้องเป็น “กระบวนการเชิงรุก” (Proactive process) ที่เชื่อมโยงการวัดผลเข้ากับการออกแบบตั้งแต่ต้น 23 กรอบการทำงาน 4 ขั้นตอน (Value-Definition Framework) ที่ผสานการวิเคราะห์การเรียนรู้เข้ากับการบริหารโครงการ ช่วยให้ L&D ทำสิ่งนี้ได้ 23:

Phase 1: Identify (ระบุ)

  • นี่คือขั้นตอน TNA เชิงกลยุทธ์ (Section II) 23
  • L&D ต้องไม่หยุดแค่การถามว่า “อยากเรียนอะไร” แต่ต้องถามคำถามที่สำคัญที่สุด: “หน้าตาของความสำเร็จเป็นอย่างไร?” (What does success look like to you?) 23
  • L&D ต้องทำงานร่วมกับ Stakeholders เพื่อกำหนด “เป้าหมาย” (Objective) และ “ผลลัพธ์ที่คาดหวัง” (Expected Outcome) ที่เป็นตัวเลข (Numeric goals) ให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น 23

Phase 2: Infuse (ผสาน)

  • L&D ต้อง “ผสาน” (Infuse) แผนการประเมินผลนี้เข้ากับกระบวนการทำงานปกติ ก่อน ที่การอบรมจะเริ่ม 23
  • ซึ่งหมายถึง L&D ต้องเริ่ม “ติดตาม” (Tracking) ตัวชี้วัดในปัจจุบัน (Current state metrics) เพื่อใช้เป็น “เส้นฐาน” (Baseline) 23 เช่น หากจะอบรมเรื่องการบริการลูกค้า L&D ต้องเริ่มเก็บข้อมูล CSAT ปัจจุบันก่อน

Phase 3: Implement (ดำเนินการ)

  • ดำเนินการอบรมตามแผน (Section III & IV) 23
  • อาจใช้การทดสอบกับ “กลุ่มนำร่อง” (Pilot group) ก่อน 23 เพื่อทดสอบประสิทธิภาพของหลักสูตรและกลไกการวัดผล ก่อนที่จะขยายผล (Scale-up)

Phase 4: Integrate (บูรณาการ)

  • นี่คือขั้นตอนการเก็บข้อมูล L3 และ L4 “หลัง” การอบรมและกระบวนการเสริมแรง (Section V) สิ้นสุดลง 23
  • สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือ L&D ต้องไม่เพียงแค่ “รายงานตัวเลข” (Reporting metrics) แต่ต้อง “เล่าเรื่อง” (Tell a compelling story) ด้วยข้อมูล 23 เพื่อแสดงให้เห็นว่าการเรียนรู้ส่งผลต่อพฤติกรรมและผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างไร
  • ข้อควรระวัง: L&D ต้องหลีกเลี่ยง “เหตุผลวิบัติเหตุบังเอิญ” (False Cause Fallacy) 23 กล่าวคือ อย่าสรุปว่าการอบรมเป็น “สาเหตุเดียว” (Sole cause) ของผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้น (เช่น ยอดขายที่เพิ่มขึ้น) เพราะอาจมีปัจจัยอื่น (เช่น ฤดูกาล, การตลาด) L&D ควรสรุปอย่างมืออาชีพว่า การฝึกอบรม “มีส่วนสนับสนุน” (Contributed) ควบคู่ไปกับปัจจัยอื่น 23

ตารางที่ 4: กรอบการวัดผล Kirkpatrick และตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม/ธุรกิจ (Levels 3 & 4 Metrics)

หลักสูตรตัวอย่าง (Sample Training)Level 2: Learning (การเรียนรู้)Level 3: Behavior (พฤติกรรม)Level 4: Results (ผลลัพธ์)
“ทักษะการเจรจาต่อรองสำหรับฝ่ายจัดซื้อ”– คะแนน Post-test ผ่าน 85% 91
– สามารถระบุ 5 ขั้นตอนการเจรจาได้		– (วัดจาก ผจก. สังเกตการณ์) อัตราการใช้ “เทคนิคการวางแผน BATNA” ก่อนการเจรจา เพิ่มขึ้น 60% 23– มูลค่าส่วนลดเฉลี่ย (Average discount %) ที่ได้จากการเจรจา เพิ่มขึ้น 5% 23
– อัตราความสำเร็จในการเจรจา
“การโค้ชและการให้ฟีดแบ็กสำหรับผู้จัดการ”– สามารถแยกแยะระหว่าง Coaching และ Telling ได้ (วัดจาก Role Play) 91– (วัดจาก 360-degree) ลูกน้องรายงานว่า ผจก. “ให้ฟีดแบ็กที่เป็นประโยชน์” บ่อยขึ้น 40% 32– อัตราการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Engagement Score) ในทีมนั้น เพิ่มขึ้น 10%
– อัตราการลาออกของพนักงาน (Employee Turnover) ในทีมนั้น ลดลง 8% 95
“การบริการลูกค้าเชิงรุก”– ผ่านการทดสอบสถานการณ์จำลอง (Simulation test) 91– (วัดจากการฟัง Call-log) อัตราการใช้ “คำพูดเชิงบวก” (Positive language) เมื่อเจอลูกค้าโกรธ เพิ่มขึ้น 70% 23– คะแนนความพึงพอใจของลูกค้า (CSAT) เพิ่มขึ้น 12% [93]
– อัตราการแก้ปัญหาจบในครั้งเดียว (First Call Resolution) ดีขึ้น

VIII. บทสรุป: จากการฝึกอบรมสู่ “องค์กรแห่งการเรียนรู้” (Conclusion: From Training Events to a “Learning Organization”)

บทนำ: เป้าหมายสูงสุด (The Ultimate Goal)

การปฏิบัติตามพิมพ์เขียวทั้ง 7 ขั้นตอนที่ผ่านมา (การวิเคราะห์, การออกแบบ Active Learning, การออกแบบเพื่อประยุกต์ใช้, การเสริมแรง, การขยายผล, การวัดผล) จะช่วยแก้ปัญหา “ไฟมอด” (Training Transfer Failure) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่เป้าหมายสูงสุดของการพัฒนาองค์กรไม่ใช่แค่การทำให้ “การฝึกอบรม” (Training) ดีขึ้น แต่คือการมุ่งหน้าสู่การสร้าง “องค์กรแห่งการเรียนรู้” (Learning Organization) 96

“องค์กรแห่งการเรียนรู้” ไม่ได้หมายถึงบริษัทที่ “ฝึกอบรมเยอะ” (A company that trains a lot) 97 แต่ตามคำนิยามของ Peter Senge ผู้บุกเบิกแนวคิดนี้ องค์กรแห่งการเรียนรู้คือ “องค์กรที่อำนวยความสะดวกการเรียนรู้ของสมาชิก และเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างต่อเนื่อง” (A company that facilitates the learning of its members and continuously transforms itself) 98

ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ การเรียนรู้ไม่ใช่ “เหตุการณ์” (Event) ที่ L&D จัด แต่เป็น “ส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม” (Embedded in the culture) 95 และเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานในทุกวัน (Informal learning) 100

การบูรณาการ 5 วินัย (The 5 Disciplines) ของ Peter Senge

การจะไปถึงจุดนั้น องค์กรไม่สามารถพึ่งพากลยุทธ์ L&D เพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้าง “วัฒนธรรม” และ “ขีดความสามารถ” 5 ประการ หรือที่ Peter Senge เรียกว่า “The 5 Disciplines” (วินัย 5 ประการ) 96 พิมพ์เขียวที่เราวางมาทั้งหมดนี้ คือการวางรากฐานเพื่อสร้างวินัยทั้ง 5 นี้:

  1. Personal Mastery (ความใฝ่รู้ส่วนบุคคล): วินัยของการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง องค์กรสนับสนุนให้คนเก่งขึ้นและชัดเจนในเป้าหมายของตนเอง 95 (พิมพ์เขียวนี้สนับสนุนโดยการสร้างแรงจูงใจภายใน และการพัฒนาคนผ่านการโค้ช)
  2. Mental Models (การทลายกรอบความคิดเดิม): วินัยของการกล้า “ท้าทาย” สมมติฐาน (Assumptions) และอคติ (Biases) ที่ฝังลึก 95 องค์กรต้องสร้าง “ความปลอดภัยทางจิตใจ” (Psychological Safety) เพื่อให้คนกล้าพูด, กล้าทดลอง, และกล้าล้มเหลว 104 (พิมพ์เขียวนี้สนับสนุนโดย Active Learning ที่ให้ล้มเหลวในพื้นที่ปลอดภัย และการสร้างวัฒนธรรมฟีดแบ็ก)
  3. Shared Vision (การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม): วินัยของการสร้าง “ภาพอนาคต” ที่ทุกคนเป็นเจ้าของร่วมกัน 95 (พิมพ์เขียวนี้เริ่มต้นด้วยวินัยนี้ใน Section II: Strategic Learner Analysis ที่เชื่อมโยงการเรียนรู้เข้ากับเป้าหมายองค์กร 24)
  4. Team Learning (การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม): Senge ย้ำว่า “ทีม” (Teams) คือหน่วยการเรียนรู้พื้นฐานขององค์กร ไม่ใช่ “ปัจเจกบุคคล” 103 วินัยนี้เกิดจากการอภิปราย (Dialogue) และการทำงานร่วมกัน 99 (พิมพ์เขียวนี้สนับสนุนโดยตรงผ่าน Peer Coaching และ Accountability Partners และการทำงานแบบกลุ่มใน Active Learning)
  5. Systems Thinking (การคิดเชิงระบบ): วินัยที่ 5 ที่เชื่อมโยงอีก 4 วินัยเข้าด้วยกัน 98 คือความสามารถในการ “มองเห็นภาพรวม” (Holistic perspective) และเห็นความเชื่อมโยง (Interrelationships) ว่าการกระทำในส่วนเล็กๆ ส่งผลกระทบต่อภาพใหญ่ทั้งหมดอย่างไร 101

กรณีศึกษาขององค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จ (Case Studies in Practice)

องค์กรชั้นนำของโลกได้พิสูจน์แล้วว่าการสร้างวัฒนธรรมเหล่านี้ นำไปสู่ความสามารถในการปรับตัวและนวัตกรรม

  • General Electric (GE): ในยุคของ Jack Welch, GE เผชิญกับระบบราชการและไซโลความรู้ (Knowledge silos) 106 Welch ได้ทลายกำแพงเหล่านี้ (Mental Models) โดยใช้กระบวนการ “Work-Out” ที่นำพนักงานจากหลายแผนกมาแก้ปัญหาร่วมกัน (Team Learning) และริเริ่ม “Reverse Mentoring” ที่ให้พนักงานรุ่นใหม่สอนผู้บริหารอาวุโสเรื่องอินเทอร์เน็ต (Challenging Mental Models) 106
  • Zotec Partners: บริษัทด้านการแพทย์นี้เผชิญปัญหาการอบรม Compliance ที่ “น่าเบื่อ” (Boring) 106 แทนที่จะทำตามกรอบคิดเดิม (Mental Model) ว่า “Compliance ต้องน่าเบื่อ” พวกเขาได้เปลี่ยนการอบรมเป็นการ “เล่นเกม” ใน “Virtual Escape Room” (ห้องปริศนาเสมือนจริง) 106 ผลลัพธ์คือการอบรมเสร็จเร็วขึ้น 2 เท่า และคะแนนความพึงพอใจพุ่งสูงเป็นประวัติการณ์ 106
  • องค์กรอื่นๆ: เช่น Microsoft, Google, และ Siemens 107 ล้วนลงทุนอย่างหนักในการสร้างแพลตฟอร์ม, การจัดสรรเวลา, และการสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ (Personal Mastery) และการแบ่งปันความรู้ (Team Learning) 109

บทสรุปสุดท้าย: บทบาทใหม่ของ L&D (The New Role of L&D)

เพื่อแก้ปัญหา “ไฟลุกในห้องอบรม แต่ไฟมอดที่โต๊ะทำงาน” อย่างถาวร L&D ต้องยุติกระบวนทัศน์การเป็น “ผู้จัดอีเวนต์” (Event Manager) ที่มุ่งเน้นการจัดอบรมให้เสร็จสิ้น

บทบาทใหม่ของ L&D คือการเป็น “สถาปนิกผู้ออกแบบระบบนิเวศการเรียนรู้” (Learning Ecosystem Architect) 96

หน้าที่ของสถาปนิกคือการออกแบบ “พิมพ์เขียว” (Blueprint) ที่สมบูรณ์ ซึ่งคือสิ่งที่รายงานฉบับนี้ได้นำเสนอ:

  1. การวางรากฐาน (Section II): เชื่อมโยงการเรียนรู้เข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจ
  2. การออกแบบโครงสร้าง (Section III & IV): สร้างประสบการณ์การเรียนรู้ที่ “อิน” และ “ใช้ได้จริง”
  3. การวางระบบสนับสนุน (Section V & VI): สร้างกลไกการเสริมแรงที่ยั่งยืนผ่านผู้จัดการ, เพื่อนร่วมงาน, เทคโนโลยี และเครือข่ายคนใน
  4. การตรวจสอบ (Section VII): วัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจริงต่อพฤติกรรมและธุรกิจ
  5. เป้าหมายสูงสุด (Section VIII): ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การเป็น “องค์กรแห่งการเรียนรู้” ที่สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้ด้วยตัวเอง

นี่คือหนทางเดียวที่จะเปลี่ยน “ไฟ” ที่ลุกไหม้ชั่วคราวในห้องอบรม ให้กลายเป็น “DNA” แห่งการเรียนรู้ ที่ถูกฝังลึกในกระบวนการทำงานและวัฒนธรรมขององค์กรอย่างยั่งยืน

Works cited

  1. The seven most common reasons why training doesn’t transfer – BTS …, accessed October 30, 2025, https://btstotalaccess.com/blog/why-training-doesnt-transfer/
  2. Factors affecting the transfer of training to the workplace after a faculty development programme: What do trainers think? – PMC – NIH, accessed October 30, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6694915/
  3. A process approach to the transfer of training Part 1: The impact of motivation and supervisor support on transfer maintenance, accessed October 30, 2025, https://ajet.org.au/index.php/AJET/article/download/2104/1040/6576
  4. Why Post-Training Reinforcement Can’t Be Overlooked, accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/magazine/may-jun-2018/why-post-training-reinforcement-cant-be-overlooked/
  5. Factors That Support Training Transfer: A Brief Synopsis of the Transfer Research – Work-Learning Research, accessed October 30, 2025, https://www.worklearning.com/wp-content/uploads/2020/01/Transfer-of-Training-Quick-Research-Review-2020-v1a.pdf
  6. Ebbinghaus’s Forgetting Curve: How to Overcome It – Whatfix, accessed October 30, 2025, https://whatfix.com/blog/ebbinghaus-forgetting-curve/
  7. Forgetting Curve – Training Industry, accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/wiki/content-development/forgetting-curve/
  8. Understanding the Science Behind Learning Retention | Reports | What We Think, accessed October 30, 2025, https://www.indegene.com/what-we-think/reports/understanding-science-behind-learning-retention
  9. Overcome the Forgetting Curve in corporate training – Go1, accessed October 30, 2025, https://www.go1.com/blog/overcome-the-forgetting-curve-in-corporate-training
  10. Post-Training Reinforcement Q&A: Why and How to Use It – BizLibrary, accessed October 30, 2025, https://www.bizlibrary.com/blog/learning-methods/post-training-reinforcement-for-employees/
  11. How to Fight the Ebbinghaus Forgetting Curve – HSI, accessed October 30, 2025, https://hsi.com/blog/how-to-fight-the-ebbinghaus-forgetting-curve
  12. What Is The Forgetting Curve (And How Do You Combat It)? – eLearning Industry, accessed October 30, 2025, https://elearningindustry.com/forgetting-curve-combat
  13. ภาวะหมดไฟ (Burnout syndromes) สาเหตุ อาการ และการรักษา – โรงพยาบาลเมดพาร์ค, accessed October 30, 2025, https://www.medparkhospital.com/lifestyles/burnout-syndrome
  14. Workload Paralysis เมื่องานเยอะเกินไป ใจก็เป็นอัมพาต องค์กรก็ขาดความสำเร็จ – HREX.asia, accessed October 30, 2025, https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/230817-workload-paralysis/
  15. Why is learning transfer so hard? Barriers to Transfer of Training – The eLearning Coach, accessed October 30, 2025, https://theelearningcoach.com/elearning_design/learning-transfer-hard/
  16. 10 พฤติกรรมที่ทำให้ชีวิตไม่ประสบความสำเร็จ – DOCTORFISH Co.,Ltd., accessed October 30, 2025, https://www.drfish.training/17161218/10-%E0%B8%9E%E0%B8%A4%E0%B8%95%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B9%89%E0%B8%8A%E0%B8%B5%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%95%E0%B9%84%E0%B8%A1%E0%B9%88%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%AA%E0%B8%9A%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B9%80%E0%B8%A3%E0%B9%87%E0%B8%88
  17. Why Your Training Programs Are Failing—And How to Fix Them, accessed October 30, 2025, https://trainingmag.com/why-your-training-programs-are-failing-and-how-to-fix-them/
  18. Design Tactics for Training Transfer, accessed October 30, 2025, https://www.td.org/content/td-magazine/design-tactics-for-training-transfer
  19. Factors That Affect the Transfer of Training – Shift E-Learning, accessed October 30, 2025, https://www.shiftelearning.com/blog/factors-that-affect-the-transfer-of-training
  20. Not Sure Why Your Training Failed? Conduct a Learning Transfer Survey to Find out., accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/articles/measurement-and-analytics/not-sure-why-your-training-failed-conduct-a-learning-transfer-survey-to-find-out/
  21. key factors impacting training transfer: proposing a missing link through an integrative literature review – ResearchGate, accessed October 30, 2025, https://www.researchgate.net/publication/366956574_KEY_FACTORS_IMPACTING_TRAINING_TRANSFER_PROPOSING_A_MISSING_LINK_THROUGH_AN_INTEGRATIVE_LITERATURE_REVIEW
  22. How to Conduct a Comprehensive Learner Needs Analysis – Training Industry, accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/articles/measurement-and-analytics/how-to-conduct-a-comprehensive-learner-needs-analysis-spon-eidesign/
  23. Measuring the Value of Learning: Getting to Kirkpatrick Levels 3 and …, accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/magazine/fall-2025/measuring-the-value-of-learning-getting-to-kirkpatrick-levels-3-and-4/
  24. Essential components of a learning and development strategy …, accessed October 30, 2025, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-essential-components-of-a-successful-l-and-d-strategy
  25. How to Conduct Learning Needs Analysis: Step-by-Step Guide for L&D | HowNow, accessed October 30, 2025, https://www.gethownow.com/blog/how-to-conduct-a-learning-needs-analysis-a-step-by-step-guide
  26. What’s your step-by-step process in doing training needs analysis? – Reddit, accessed October 30, 2025, https://www.reddit.com/r/Training/comments/18024lu/whats_your_stepbystep_process_in_doing_training/
  27. How to Conduct an Efficient Training Needs Analysis: 6 Stages – EdgePoint Learning, accessed October 30, 2025, https://www.edgepointlearning.com/blog/training-needs-analysis/
  28. Learning Measurement: How to Prove Training Impact on the Business – Watershed LRS, accessed October 30, 2025, https://www.watershedlrs.com/blog/product/learning-analytics/business-case-for-learning-measurement-impact/
  29. A Guide to Conducting a Training Needs Analysis [Free Template] – AIHR, accessed October 30, 2025, https://www.aihr.com/blog/training-needs-analysis/
  30. 54 Effective Tools for Training Needs Analysis in 2025 – Edstellar, accessed October 30, 2025, https://www.edstellar.com/blog/best-training-needs-analysis-tools
  31. Learning needs analysis | Factsheets – CIPD, accessed October 30, 2025, https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/learning-needs-factsheet/
  32. Bridging the skills gap: A strategic approach to organizational success – Workleap, accessed October 30, 2025, https://workleap.com/blog/bridging-skills-gap-strategic-success
  33. Leveraging learning analytics to drive business impact – Deloitte, accessed October 30, 2025, https://www.deloitte.com/us/en/services/consulting/blogs/human-capital/learning-analytics-to-drive-business-impact.html
  34. Learning Analytic ระบบวิเคราะห์สไตล์การเรียนรู้เฉพาะบุคคล ช่วยครูวิเคราะห์แผนการสอนว่ากำลังถ่ายทอดทักษะอะไรให้ผู้เรียน: นพ.ก้องเกียรติ เกษเพ็ชร์ (2) – The Potential, accessed October 30, 2025, https://thepotential.org/knowledge/learning-analytic-ep2/
  35. How to Conduct a Training Needs Analysis: 6 Essential Steps – Coggno, accessed October 30, 2025, https://coggno.com/blog/training-needs-analysis/
  36. Training needs assessment: tool utilization and global impact – PMC – PubMed Central, accessed October 30, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8167940/
  37. Beyond the Basics: A Better Action Plan Template for Lasting Training Impact, accessed October 30, 2025, https://endurancelearning.com/blog/action-plan-template/
  38. Measuring Training and its Business Impact – A Proven Strategy by EI Design, accessed October 30, 2025, https://elearningindustry.com/measuring-training-effectiveness-business-impact-proven-strategy-eidesign
  39. (Active Learning) – สำนักวิชาการและมาตรฐานการศึกษา, accessed October 30, 2025, https://academic.obec.go.th/images/document/1603180137_d_1.pdf
  40. 7 Adult Learning Strategies for Professional Development | Park University, accessed October 30, 2025, https://www.park.edu/blog/adult-learning-strategies-for-professional-development/
  41. The 7 Best Experiential Learning Activities to Engage Employees – 360Learning, accessed October 30, 2025, https://360learning.com/blog/experiential-learning/
  42. Adult Learning Theory | University of Phoenix, accessed October 30, 2025, https://www.phoenix.edu/blog/adult-learning-theory-the-principles-of-andragogy.html
  43. Adult Learning Theory: How Adults Learn Differently | Park University, accessed October 30, 2025, https://www.park.edu/blog/adult-learning-theory-how-adults-learn-differently/
  44. Adult Learning Theory: Andragogy Of Malcolm Knowles – eLearning Industry, accessed October 30, 2025, https://elearningindustry.com/the-adult-learning-theory-andragogy-of-malcolm-knowles
  45. Adults as Learners: Effective Teaching Strategies – LeadingAge Minnesota, accessed October 30, 2025, https://www.leadingagemn.org/assets/docs/15_Workforce_103_CreatingEffectiveOrientationPrograms-CRasmussen.pdf
  46. Putting Adult Learning Principles to Work in Job Training – Vector Solutions, accessed October 30, 2025, https://www.vectorsolutions.com/resources/blogs/putting-adult-learning-principles-to-work-2/
  47. Adult Learning Principles | CDC, accessed October 30, 2025, https://www.cdc.gov/training-development/media/pdfs/2024/04/adult-learning-principles.pdf
  48. Andragogy in Practice: Applying a Theoretical Framework to Team Science Training in Biomedical Research – NIH, accessed October 30, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11008574/
  49. 28 Training Activities and Games You Can Use to Liven up Your Sessions, accessed October 30, 2025, https://www.arlo.co/blog/training-activities-and-games
  50. What is the Case Study Method? – HBS Executive Education – Harvard Business School, accessed October 30, 2025, https://www.exed.hbs.edu/the-learning-experience/the-case-study-method
  51. 10 Effective Corporate Training Activities for 2025 – Edstellar, accessed October 30, 2025, https://www.edstellar.com/blog/best-corporate-training-activities
  52. Problem-Based Learning – Center for Teaching Innovation – Cornell University, accessed October 30, 2025, https://teaching.cornell.edu/teaching-resources/active-collaborative-learning/problem-based-learning
  53. Problem-Based Learning (PBL) – Center for Innovation in Teaching & Learning, accessed October 30, 2025, https://citl.illinois.edu/citl-101/teaching-learning/resources/teaching-strategies/problem-based-learning-(pbl)
  54. Case-Based and Problem-Based Learning | Poorvu Center for Teaching and Learning, accessed October 30, 2025, https://poorvucenter.yale.edu/teaching/teaching-resource-library/case-based-and-problem-based-learning
  55. The Case Method | MBA – Harvard Business School, accessed October 30, 2025, https://www.hbs.edu/mba/academic-experience/the-case-method
  56. 33 active learning activities and strategies for engaging learners …, accessed October 30, 2025, https://www.sessionlab.com/blog/active-learning-activities-and-strategies/
  57. แนวทางการจัดการเรียนรู้เชิงรุก (Active Learning) เพื่อพ, accessed October 30, 2025, http://www.thaischool.in.th/_files_school/62100490/data/62100490_1_20210807-131704.pdf
  58. From Training To Performance: Bridging The Gap – Custom Learning and Development Solutions – ttcInnovations, accessed October 30, 2025, https://ttcinnovations.com/from-training-to-performance-bridging-the-gap/
  59. 2_คู่มือการออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาหลักสูตรมาตรฐานของสำนักงานการตรวจเงินแผ่นดิน.pdf, accessed October 30, 2025, https://www.audit.go.th/sites/default/files/document/2_%E0%B8%84%E0%B8%B9%E0%B9%88%E0%B8%A1%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%AD%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B9%81%E0%B8%9A%E0%B8%9A%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%A3%E0%B8%B5%E0%B8%A2%E0%B8%99%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B9%81%E0%B8%A5%E0%B8%B0%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B8%95%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0%B8%B2%E0%B8%95%E0%B8%A3%E0%B8%90%E0%B8%B2%E0%B8%99%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%87%E0%B8%B2%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%95%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%88%E0%B9%80%E0%B8%87%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B9%81%E0%B8%9C%E0%B9%88%E0%B8%99%E0%B8%94%E0%B8%B4%E0%B8%99.pdf
  60. 5 Steps To Build An Effective On-The-Job Training Program – When I Work, accessed October 30, 2025, https://wheniwork.com/blog/on-the-job-training
  61. Train the Trainer: Design and Development of Training Programs – UW-Milwaukee, accessed October 30, 2025, https://uwm.edu/sce/courses/train-the-trainer-unit-i-design-and-development-of-training-programs/
  62. Training Program Guide: 11 Steps with 9 Examples, accessed October 30, 2025, https://360learning.com/blog/developing-a-training-program/
  63. Action Planning for Workshops., accessed October 30, 2025, https://assets.td.org/m/5d7494cbe78d6452/original/Action-Planning-for-Workshops.pdf
  64. 5 แนวทางสร้างหลักสูตรอบรมพนักงานที่ HR พลาดไม่ได้ – Teachme Biz, accessed October 30, 2025, https://teachme-biz.com/blog/employee-training-guidelines/
  65. How to Design & Present On-the-Job Training – TrainSMART, accessed October 30, 2025, https://www.trainsmartinc.com/workshops/training-professionals/how-to-design-and-present-on-the-job-training/
  66. Beyond the Classroom: The Role of Managers in Transforming Learning Into Results, accessed October 30, 2025, https://www.td.org/content/atd-blog/beyond-the-classroom-the-role-of-managers-in-transforming-learning-into-results
  67. The Manager’s Role in Reinforcing Learning – Training Industry, accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/magazine/mar-apr-2018/the-managers-role-in-reinforcing-learning-cptm/
  68. Managers Play a Vital Role After Training | Ariel Group, accessed October 30, 2025, https://www.arielgroup.com/managers-play-a-vital-role-after-training/
  69. The Manager’s Role as Trainer and Coach – Pryor Learning, accessed October 30, 2025, https://www.pryor.com/training-product/managers-role-as-trainer-and-coach/S8.html
  70. Manager in coaching role and reciprocal learning – Emerald Publishing, accessed October 30, 2025, https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JWL-04-2021-0037/full/html
  71. Maximize employee training: Effective reinforcement strategies – BLR, accessed October 30, 2025, https://blr.com/resources/reinforcing-your-employee-training-are-you-sure-your-training-program-is-effective/
  72. Reward improves long-term retention of a motor memory through induction of offline memory gains – PubMed Central, accessed October 30, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3075334/
  73. 10 Benefits of Peer Coaching in the Workplace | UWA Online, accessed October 30, 2025, https://online.uwa.edu/news/peer-coaching-workplace/
  74. Make Learning Stick: Improve Learning Transfer to Get the Most Out of Leadership Development, accessed October 30, 2025, https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/learning-transfer-leadership-development/
  75. Faculty Peer Coaching: Collaborative Partnerships for Instructional Development – DigitalCommons@SHU, accessed October 30, 2025, https://digitalcommons.sacredheart.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1353&context=ced_fac
  76. Spaced Repetition and Microlearning: Two peas in a pod …, accessed October 30, 2025, https://smartwinnr.com/blogs/sales-training/spaced-repetition-and-microlearning-two-peas-in-a-pod/
  77. Microlearning & Training Reinforcement: Why You Need Both!, accessed October 30, 2025, https://blog.mindmarker.com/blog/microlearning-training-reinforcement-why-need-both
  78. Spaced Repetition And Microlearning Help Enterprise Learning – RapL, accessed October 30, 2025, https://getrapl.com/blog/how-spaced-repetition-and-microlearning-help-enterprise-learning/
  79. Everything You Need to Know About Training Reinforcement – Edly, accessed October 30, 2025, https://edly.io/blog/everything-you-need-to-know-about-training-reinforcement/
  80. How Spaced Repetition, Review, and Microlearning Boost Knowledge Retention, accessed October 30, 2025, https://www.learndash.com/how-spaced-repetition-and-microlearning-boost-knowledge-retention/
  81. Repetition And Reinforcement: The Dynamic Duo Of eLearning For Enhanced Retention, accessed October 30, 2025, https://elearningindustry.com/repetition-and-reinforcement-the-dynamic-duo-of-elearning-for-enhanced-retention
  82. Develop & Grow Your Champions Network – Ethicast – Castos, accessed October 30, 2025, https://ethicast.castos.com/episodes/develop-grow-your-champions-network
  83. การพัฒนาตนเองสู่การเป็นวิทยากรภายในสมัยใหม่ (Step to Modern Internal Trainer) โดย อาจารย์ ธนุเดช ธานี – สถาบัน People Develop Center, accessed October 30, 2025, https://www.peopledevelop.net/15746458/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%9E%E0%B8%B1%E0%B8%92%E0%B8%99%E0%B8%B2%E0%B8%95%E0%B8%99%E0%B9%80%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B9%88%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%9B%E0%B9%87%E0%B8%99%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%97%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A2%E0%B9%83%E0%B8%99%E0%B8%AA%E0%B8%A1%E0%B8%B1%E0%B8%A2%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B8%A1%E0%B9%88-step-to-modern-internal-trainer
  84. ขั้นตอนการสร้างวิทยากรภายใน (Train the Trainer) – PPLearning, accessed October 30, 2025, https://www.pplearning.com/17011134/%E0%B8%82%E0%B8%B1%E0%B9%89%E0%B8%99%E0%B8%95%E0%B8%AD%E0%B8%99%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%AA%E0%B8%A3%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%87%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%97%E0%B8%A2%E0%B8%B2%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A2%E0%B9%83%E0%B8%99-train-the-trainer
  85. How to Create a Train-the-Trainer Program That … – Training Industry, accessed October 30, 2025, https://trainingindustry.com/articles/content-development/how-to-create-a-train-the-trainer-program-that-actually-works-cptm/
  86. Train the Trainer Best Practices: Features, Benefits & Use Cases – The Knowledge Academy, accessed October 30, 2025, https://www.theknowledgeacademy.com/blog/train-the-trainer-best-practices/
  87. ส่งเสริมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง – Microsoft Adoption, accessed October 30, 2025, https://adoption.microsoft.com/th-th/championing-continuous-learning/
  88. How to Build a Brilliant Champion Network: A Final Word with …, accessed October 30, 2025, https://thecsce.com/resources/how-to-build-a-brilliant-champion-network-a-final-word-with-howard-krais/
  89. How To Create a Workplace Mental Health Champion Network, accessed October 30, 2025, https://www.webmdhealthservices.com/blog/how-to-create-a-workplace-mental-health-champion-network/
  90. change champion network – the Reproductive Health National Training Center, accessed October 30, 2025, https://rhntc.org/sites/default/files/resources/fpntc_chng_champ_ntwk_2020-06.pdf
  91. What is the Kirkpatrick Model? Learn the 4 Levels of Evaluation – Ardent Learning, accessed October 30, 2025, https://www.ardentlearning.com/blog/what-is-the-kirkpatrick-model
  92. The Kirkpatrick Model, accessed October 30, 2025, https://www.kirkpatrickpartners.com/the-kirkpatrick-model/
  93. Employing Kirkpatrick’s Evaluation Framework to Determine the Effectiveness of Health Information Management Courses and Programs – NIH, accessed October 30, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3070232/
  94. How To Make Your Training Sticky: Training Transfer – eLearning Industry, accessed October 30, 2025, https://elearningindustry.com/4-tips-successful-transfer-of-training
  95. What Is a Learning Organization? +Benefits, Principles (2025) – Whatfix, accessed October 30, 2025, https://whatfix.com/blog/learning-organization/
  96. Learning & Development Post COVID-19 และความท้าทาย HR 2022 | HREX.asia, accessed October 30, 2025, https://th.hrnote.asia/expert-content/211101-learning-development-post-covid-19-hr-challenges-2022/
  97. What is a Learning Organization? Characteristics + Benefits – Docebo, accessed October 30, 2025, https://www.docebo.com/learning-network/blog/learning-organization/
  98. peter senge and the learning organization – SIUE, accessed October 30, 2025, https://www.siue.edu/~mthomec/LearnOrg-Senge.pdf
  99. Learning organization – Wikipedia, accessed October 30, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
  100. Learning Organization: Meaning, Benefits, and Features for Your Business – edyoucated, accessed October 30, 2025, https://edyoucated.org/en-us/glossary/learning-organizations
  101. Leadership Insights from “The Fifth Discipline: The Art and Practice …, accessed October 30, 2025, https://www.businessofgovernment.org/blog/leadership-insights-fifth-discipline-art-and-practice-learning-organization-peter-m-senge
  102. Learning Organizations: The 5 Essential Disciplines, accessed October 30, 2025, https://www.learningeverest.com/learning-organizations-the-5-essential-disciplines/
  103. The Learning Organisation and Health Care Education – PMC – NIH, accessed October 30, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3074888/
  104. How to Build a Learning Organization Culture | Institute for Healthcare Improvement – IHI, accessed October 30, 2025, https://www.ihi.org/library/blog/how-build-learning-organization-culture
  105. Establishing a Learning Organization Culture – Matter, accessed October 30, 2025, https://matterapp.com/blog/establishing-a-learning-organization-culture
  106. 5 Learning Organization Examples to Inspire Your Company, accessed October 30, 2025, https://360learning.com/blog/learning-organization-examples/
  107. 8 Learning Organization Examples and How to Create One – Deel, accessed October 30, 2025, https://www.deel.com/blog/learning-organization-examples/
  108. Online Learning Case Studies | LinkedIn Learning Solutions, accessed October 30, 2025, https://learning.linkedin.com/elearning-case-studies
  109. How to Create a Learning Culture In Your Organization – Docebo, accessed October 30, 2025, https://www.docebo.com/learning-network/blog/learning-culture/
  110. Top 10 Strategies to Build a Learning Culture in Your Organization – Skills Caravan, accessed October 30, 2025, https://www.skillscaravan.com/post/top-10-strategies-to-build-a-learning-culture-in-your-organization
  111. ผู้ประสานงานด้านการเรียนรู้และการพัฒนาเป็นอย่างไร? – บทบาท, ทักษะ, เครื่องมือ, และเส้นทางอาชีพ | L&D / ข้อมูลเชิงลึกการฝึกอบรม | Guru, accessed October 30, 2025, https://www.getguru.com/th/reference/learning-and-development-coordinator

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *

error: Content is protected !!