บทความ

การถอดรหัสเกมซ่อนเร้นในที่ประชุม ทฤษฎีเกมสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาและศึกษานิเทศก์ เพื่อรับมือกลยุทธ์ “แกล้งโง่” และ “ปั่น”

31
ต.ค.

การถอดรหัสเกมซ่อนเร้นในที่ประชุม

ทฤษฎีเกมสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาและศึกษานิเทศก์ เพื่อรับมือกลยุทธ์ “แกล้งโง่” และ “ปั่น”

ดร.อนุศร หงษ์ขุนทด
ศึกษานิเทศก์ วิทยฐานะศึกษานิเทศก์เชี่ยวชาญ สพม.นครราชสีมา
Musicmankob@gmail.com 31 ตุลาคม 2568


__________________________________

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

การประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพในภาคการศึกษา ซึ่งมักถูกมองว่าเป็นปัญหาของ “การทำงานช้า” หรือ “กระบวนการที่ยืดเยื้อ” แท้จริงแล้วเป็นอาการของปัญหาที่ลึกซึ้งกว่า นั่นคือ “การเล่นเกม” เชิงกลยุทธ์ของผู้เข้าร่วมประชุม รายงานฉบับนี้วิเคราะห์ปรากฏการณ์ดังกล่าว โดยมุ่งเน้นไปที่บุคลากรในภาคการศึกษาไทย โดยเฉพาะศึกษานิเทศก์และผู้บริหารสถานศึกษา

การวิเคราะห์ระบุ 3 กลยุทธ์หลักที่ผู้เล่นใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายส่วนตน (Win-Alone) แทนที่จะเป็นเป้าหมายขององค์กร (Win-Win):

  1. Delay Strategy (กลยุทธ์แกล้งโง่): การถ่วงเวลา, การทำเป็นไม่เข้าใจ, หรือการสร้างอุปสรรคเชิงขั้นตอน เพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจหรือการรับผิดชอบ
  2. Noise Strategy (กลยุทธ์ปั่น KPI): การพูดเยอะ, การเบี่ยงประเด็น, หรือการนำเสนอตัวเลข/ผลงานเชิงปริมาณที่ดูดี (Vanity Metrics) แต่ขาดคุณค่าหรือผลลัพธ์เชิงคุณภาพที่แท้จริง (Substance) เพื่อสร้างภาพลักษณ์ (Impression Management)
  3. Hidden Strategy (กลยุทธ์ซุ่มเงียบ): การนิ่งเฉยเพื่อรอดูทิศทางลม หรือการเงียบที่เกิดจากความกลัวในองค์กร

กรอบการวิเคราะห์หลักของรายงานนี้คือ ทฤษฎีเกม (Game Theory) โดยเฉพาะการประยุกต์ใช้โมเดล “ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักโทษ” (Prisoner’s Dilemma) 1 และ “เกมที่เล่นซ้ำ” (Iterated Games) 2 เพื่อถอดรหัสว่าเหตุใดพฤติกรรมเหล่านี้จึงเกิดขึ้นอย่างสมเหตุสมผลในมุมมองของผู้เล่น

บริบทเฉพาะของระบบราชการการศึกษาไทย 3 และ “กับดัก KPI” ที่เน้นเอกสารมากกว่าผลลัพธ์จริง 4 ถูกวิเคราะห์ในฐานะ “แรงจูงใจ” (Incentives) ที่บิดเบี้ยว ซึ่งเป็นต้นตอที่สร้างและให้รางวัลกับการเล่นเกมเหล่านี้

รายงานนี้นำเสนอแนวทางแก้ไข 3 ระดับ (Framework) สำหรับผู้บริหาร:

  1. อ่านเกม (Read): การวินิจฉัยผู้เล่น, กลยุทธ์ที่ใช้, และแรงจูงใจที่ซ่อนอยู่เบื้องหลัง
  2. รับมือ (React): การใช้เทคนิคการสื่อสารที่หนักแน่นแต่สุภาพ (Polite Assertiveness) 6 และเทคนิคการอำนวยความสะดวกการประชุม (Facilitation Techniques) เช่น “The Parking Lot” 7 เพื่อควบคุมสถานการณ์เฉพาะหน้า
  3. ชนะใจ/เปลี่ยนเกม (Reshape): กลยุทธ์ระยะยาวสำหรับผู้นำในการเปลี่ยน “ผลตอบแทน” (Payoffs) ของเกม โดยการสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) 8 และปฏิรูประบบการประเมินผล

ข้อเสนอแนะหลักของรายงานนี้คือ ผู้นำต้องเปลี่ยนบทบาทของตนเองจาก “ผู้เล่น” (Player) ที่พยายามเอาชนะในเกม ไปสู่ “ผู้ออกแบบเกม” (Game Designer) ที่สร้างกติกาและแรงจูงใจใหม่ ที่ส่งเสริมความร่วมมือ (Cooperation) มากกว่าการทรยศ (Defection)

ส่วนที่ 1: “หลุมดำเวลา” – เหตุใดการประชุม 2 ชั่วโมงจึงไม่นำไปสู่การตัดสินใจ

1.1 บทวิเคราะห์ปรากฏการณ์ “ประชุมวนอ่าง” (The ‘Meeting Loop’ Phenomenon)

ปรากฏการณ์ที่ผู้บริหารสถานศึกษาและศึกษานิเทศก์จำนวนมากกำลังเผชิญ คือการประชุมที่กินเวลา 2-3 ชั่วโมง แต่กลับ “วนไปวนมา” ประเด็นสำคัญ “ไม่ถูกแตะ” และจบลงด้วยการ “เลื่อนการตัดสินใจ” ออกไป นี่ไม่ใช่ความล้มเหลวโดยบังเอิญ แต่เป็นผลลัพธ์ที่ถูกออกแบบมา

กรอบความคิดหลักที่ต้องเปลี่ยนคือ การประชุมที่ล้มเหลวเหล่านี้ไม่ได้สะท้อน “ความล้มเหลวของกระบวนการ” (Process Failure) เสมอไป แต่บ่อยครั้งมันคือ “ความสำเร็จของกลยุทธ์ปัจเจก” (Strategic Individual Success) หากผู้เล่นคนใดคนหนึ่งในห้องมีเป้าหมายที่แท้จริงคือการ “ถ่วงเวลา” (Delay Strategy) เพื่อหลีกเลี่ยงการรับผิดชอบงานใหม่ การประชุมที่ลากยาว 2 ชั่วโมงโดยไม่มีข้อสรุป ถือเป็น “ชัยชนะ” ที่สมบูรณ์แบบของผู้เล่นคนนั้น

ดังนั้น ผู้บริหารที่กำลังเผชิญปัญหานี้ แท้จริงแล้วไม่ได้กำลังต่อสู้กับ “ความไร้ประสิทธิภาพ” (Inefficiency) แต่กำลังเผชิญหน้ากับ “กลยุทธ์ที่จงใจ” (Deliberate Strategy) ของผู้เล่นบางคนในระบบ การตระหนักรู้นี้คือจุดเริ่มต้นของการแก้ไขปัญหาที่ตรงจุด

1.2 ต้นทุนที่แท้จริง: มากกว่าเวลาที่เสียไป (The Real Cost: Beyond Wasted Hours)

ผลกระทบของการประชุมที่ไร้ประสิทธิผลนั้น ร้ายแรงกว่าแค่การเสียเวลาของบุคลากร ต้นทุนที่แท้จริงในบริบทการศึกษานั้นมีหลายมิติ:

ต้นทุนบุคลากร (Human Cost): ในระบบที่บุคลากรทางการศึกษาเผชิญกับ “ภาระงานที่ท่วมท้น” และการประเมินผลที่ “บั่นทอนขวัญกำลังใจ” 4 การบังคับให้พวกเขาเสียเวลา 2 ชั่วโมงใน “หลุมดำเวลา” คือการสูบฉีดทรัพยากรทางปัญญาและพลังใจที่มีค่าที่สุดขององค์กรทิ้งไป

ต้นทุนการปฏิรูป (Reform Cost): งานวิจัยหลายชิ้นชี้ชัดว่า “ปัญหาการบริหารการศึกษา” เป็นปัจจัยสำคัญที่ “ฉุดรั้งการปฏิรูปการศึกษา” 3 การประชุมประจำสัปดาห์ที่ล้มเหลวในการตัดสินใจ คือการ “ฉุดรั้งการปฏิรูป” ในระดับจุลภาค (Micro-level) ที่เกิดขึ้นซ้ำๆ และทำให้การเปลี่ยนแปลงในภาพใหญ่ไม่สามารถเกิดขึ้นได้จริง

ต้นทุนขวัญกำลังใจ (Morale Cost): เมื่อการประชุมจบลงโดยไม่มีข้อสรุปซ้ำแล้วซ้ำเล่า มันจะสร้าง “วัฒนธรรมแห่งความเฉื่อยชา” (Culture of Inertia) และส่งสัญญาณที่ชัดเจนว่า “การพูดความจริง” หรือ “การพยายามผลักดัน” นั้นไร้ประโยชน์ สิ่งนี้จะบั่นทอนความผูกพันต่อองค์การ (Organizational Commitment) ของบุคลากรที่มีศักยภาพ 4 และเหลือไว้แต่ผู้ที่เชี่ยวชาญในการ “เล่นเกม” ให้อยู่รอดไปวันๆ

ส่วนที่ 2: โต๊ะประชุมในฐานะ “สนามเกม” – การประยุกต์ทฤษฎีเกมเพื่อการบริหาร

2.1 พื้นฐานทฤษฎีเกมสำหรับผู้บริหาร (Game Theory 101 for Educators)

ทฤษฎีเกม (Game Theory) คือการศึกษาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โต๊ะประชุมคือ “สนามเกม” ที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งประกอบด้วย:

  1. ผู้เล่น (Players): ผู้เข้าร่วมประชุมทุกคน (ครู, หัวหน้าฝ่าย, ผู้บริหาร)
  2. กลยุทธ์ (Strategies): ทางเลือกที่ผู้เล่นสามารถทำได้ (เช่น พูดความจริง, นิ่งเงียบ, แกล้งโง่, ปั่น KPI)
  3. ผลตอบแทน (Payoffs): ผลลัพธ์ที่ผู้เล่นแต่ละคนจะได้รับ (เช่น ได้รับคำชม, ได้งานเพิ่ม, เสียหน้า, ปลอดภัย)

ในบริบทนี้ ผู้นำต้องแยกแยะประเภทของเกมที่กำลังเล่นอยู่:

  • Zero-Sum Game (เกมผลรวมเป็นศูนย์): เป็นกรอบคิดที่ว่า “ถ้าคุณชนะ ฉันต้องแพ้” หรือ “ถ้าแผนกคุณได้งบ แผนกฉันต้องเสีย” 10 กรอบคิดนี้คือบ่อเกิดของความขัดแย้ง, การกั๊กข้อมูล, และการเมืองในองค์กร 13
  • Non-Zero-Sum Game (เกมที่ผลรวมไม่เป็นศูนย์): เป็นสถานการณ์ที่ทุกฝ่ายสามารถ “ชนะไปด้วยกัน” (Win-Win) 1 หรือ “แพ้ไปด้วยกัน” (Lose-Lose) 11 การประชุมที่วนอ่าง 2 ชั่วโมง คือตัวอย่างคลาสสิกของสภาวะ “Lose-Lose” ที่ทุกคนเสียเวลาและองค์กรไม่ได้ประโยชน์ 15

การตระหนักว่าการประชุมเป็นเกมแบบ Non-Zero-Sum คือขั้นตอนแรกในการแก้ไขปัญหา หน้าที่ของผู้นำคือการยุติกรอบคิดแบบ Zero-Sum และชี้ให้ทุกคนเห็นว่าการที่แต่ละคนพยายาม “ชนะคนเดียว” (Win-Alone) จะนำไปสู่สภาวะ “Lose-Lose” ที่ทุกคนแพ้ร่วมกันในที่สุด

2.2 ถอดรหัส “ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักโทษ” (The Prisoner’s Dilemma – PD) ในห้องประชุม

โมเดล “ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของนักโทษ” 1 คือเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในการอธิบายว่า เหตุใดคนดีๆ จึงเลือกที่จะ “ไม่ให้ความร่วมมือ” ในที่ประชุม

โมเดลนี้จำลองสถานการณ์ที่ผู้เล่น (นักโทษ 2 คน) ต้องเลือกระหว่าง:

  • ร่วมมือ (Cooperate): การให้ความร่วมมือกับอีกฝ่าย (เช่น ในที่ประชุม คือการพูดความจริง, ยอมรับปัญหา, เสนอตัวช่วยแก้ปัญหา, แชร์ข้อมูล)
  • ทรยศ (Defect): การหักหลังอีกฝ่ายเพื่อประโยชน์ส่วนตน (เช่น ในที่ประชุม คือการ “แกล้งโง่” เพื่อเลี่ยงงาน, “ปั่น KPI” เพื่อเอาหน้า, “นิ่งเงียบ” กั๊กข้อมูล) 1

ในเกมที่เล่นครั้งเดียว (Single-Shot Game) หรือในสภาวะที่ขาดความไว้วางใจ “การทรยศ” (Defect) ถือเป็น กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด (Dominant Strategy) เพราะไม่ว่าอีกฝ่ายจะเลือกอะไร การทรยศจะให้ผลตอบแทนส่วนตัวที่ดีกว่า หรืออย่างน้อยก็ช่วยป้องกัน “ผลตอบแทนของคนโง่” (Sucker’s Payoff – $S$) 16 ซึ่งคือสถานการณ์ที่คุณ “ร่วมมือ” แต่เพียงผู้เดียว ในขณะที่คนอื่น “ทรยศ” (เช่น คุณทำงานหนักอยู่คนเดียว แต่คนอื่นเอาหน้าไปหมด)

ตารางที่ 1: ตารางผลตอบแทนของเกมในที่ประชุมสถานศึกษา (The “School Meeting” Payoff Matrix)

เพื่อทำความเข้าใจว่าเหตุใดพฤติกรรม “แกล้งโง่” และ “ปั่น KPI” จึงเกิดขึ้น เราสามารถจำลอง “ผลตอบแทน” (Payoffs) ในที่ประชุมสถานศึกษาภายใต้สภาวะ “ขาดความไว้วางใจ” และ “เน้นการประเมินที่เอกสาร” ได้ดังนี้:

(หมายเหตุ: ตัวเลขแทนระดับผลประโยชน์ส่วนตน, 5 = ดีที่สุด, 0 = แย่ที่สุด)

ผู้เล่น B: ร่วมมือ (ทำงานจริง/พูดความจริง)ผู้เล่น B: ทรยศ (ปั่น KPI / แกล้งโง่)
ผู้เล่น A: ร่วมมือ (ทำงานจริง/พูดความจริง)R, R (Win-Win ที่เหนื่อย)
ผลลัพธ์: งานเสร็จ, แบ่งความรับผิดชอบ
(Payoff = 3, 3)		S, T (Sucker’s Payoff)
ผลลัพธ์: A ทำงานหนักคนเดียว, B ได้หน้า
(Payoff = 0, 5)
ผู้เล่น A: ทรยศ (ปั่น KPI / แกล้งโง่)T, S (Temptation)
ผลลัพธ์: A ได้หน้า, B ทำงานหนักคนเดียว
(Payoff = 5, 0)		P, P (Lose-Lose)
ผลลัพธ์: ประชุมวนอ่าง, งานไม่เสร็จ, ทุกคนปลอดภัย
(Payoff = 1, 1)

การวิเคราะห์ตาราง (อิง T > R > P > S 16):

ตามตรรกะของทฤษฎีเกม ผู้เล่น A จะคิดดังนี้: “ถ้า B ร่วมมือ, ฉันควรทรยศ (ได้ 5 ดีกว่า 3)” และ “ถ้า B ทรยศ, ฉันก็ควรทรยศ (ได้ 1 ดีกว่า 0)” ดังนั้น “การทรยศ” จึงเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด

สิ่งที่สำคัญที่สุดในตารางนี้คือการเปรียบเทียบ P กับ S (1 > 0) นั่นหมายความว่า “การที่ทุกคนทรยศร่วมกัน” (P, P) (เช่น การประชุมวนอ่าง 2 ชั่วโมง โดยไม่มีใครต้องรับงานเพิ่ม) ให้ผลตอบแทนส่วนบุคคล ดีกว่า “การเป็นคนโง่ที่ร่วมมืออยู่คนเดียว” (S) (การอาสาทำงานจริง แต่ถูกคนอื่นเอาเปรียบ)

นี่คือคำอธิบายเชิงคณิตศาสตร์ของปัญหาในที่ประชุม: พฤติกรรม “แกล้งโง่” และ “ปั่น KPI” ไม่ใช่พฤติกรรมที่ผิดปกติ แต่มันเป็นกลยุทธ์ป้องกันตัวที่สมเหตุสมผล (Rational Strategy) อย่างยิ่ง เพื่อหลีกเลี่ยง Sucker’s Payoff ในระบบที่ไม่สร้างความไว้วางใจ

2.3 พลังของเกมที่เล่นซ้ำ (The Iterated Game) และการสร้างความไว้วางใจ (Trust)

ข่าวดีคือ การประชุมในสถานศึกษาไม่ใช่เกมที่เล่นครั้งเดียวจบ (Single-Shot Game) แต่เป็น “เกมที่เล่นซ้ำ” (Iterated Prisoner’s Dilemma) 2 เราต้องเจอหน้าคนเดิมๆ ทุกสัปดาห์

ในเกมระยะยาว กลยุทธ์ “ทรยศตลอด” (Always Defect) ไม่ใช่กลยุทธ์ที่ดีที่สุดอีกต่อไป เพราะมันทำลายชื่อเสียงและความไว้วางใจในอนาคต งานวิจัยชี้ว่า “ความร่วมมือ” จะเกิดขึ้นได้เมื่อเกมถูกเล่นซ้ำ และผู้เล่นให้คุณค่ากับผลประโยชน์ในอนาคต 17

กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงในเกมระยะยาวคือ “Tit-for-Tat” (TfT) 20 ซึ่งมีหลักการง่ายๆ 3 ข้อ:

  1. เริ่มต้นด้วยการ “ร่วมมือ” (Start cooperative): ในการพบกันครั้งแรก ให้เริ่มต้นด้วยความไว้วางใจ 23
  2. จากนั้น “ทำตาม” ที่อีกฝ่ายทำ (Respond in kind): ถ้าอีกฝ่ายร่วมมือ เราก็ร่วมมือตอบ แต่ถ้าอีกฝ่ายทรยศ เราก็ทรยศตอบในตาถัดไป (เพื่อเป็นการ “ลงโทษ” หรือ “ส่งสัญญาณ”) 21
  3. ต้อง “ให้อภัย” (Be forgiving): ถ้าอีกฝ่ายกลับมาให้ความร่วมมือ เราต้องพร้อมที่จะให้อภัยและกลับไปร่วมมือทันที 23

ผู้นำต้องแสดงให้องค์กรเห็นว่ากำลังเล่น “เกมระยะยาว” การลงทุนสร้างความไว้วางใจ (Trust) 23 และความสม่ำเสมอ (Consistency) 21 คือกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมในที่ประชุม

ส่วนที่ 3: “อ่านเกมให้ขาด” – การระบุ 3 ผู้เล่นหลักและกลยุทธ์ซ่อนเร้นในบริบทสถานศึกษา

3.1 ผู้เล่นที่ 1: “นักถ่วงเวลา” (The Delayer) – กลยุทธ์ “แกล้งโง่” (Delay Strategy)

พฤติกรรมที่สังเกตได้ (Signals): “ผมไม่เข้าใจแบบฟอร์มใหม่” “เรื่องนี้ต้องรอข้อมูลจากเขต” “ประเด็นนี้ซับซ้อน ขอเวลาไปศึกษาก่อน” “เรื่องนี้เหมือนจะยังไม่สอดคล้องกับนโยบาย…”

การวิเคราะห์เชิงเทคนิค (Technical Analysis): นี่คือกลยุทธ์ “การถ่วงเวลา” (Stalling / Delay Tactic) 25 หรือในขั้นที่รุนแรงกว่าคือ “การตั้งกำแพง” (Stonewalling) 27 ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการเจรจาต่อรองที่บิดเบือน (Manipulative Negotiation) เพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจหรือการผูกมัด

บริบทการศึกษาไทย (“การใช้ระบบราชการเป็นอาวุธ” – Weaponized Bureaucracy):

กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพสูงมากในบริบทการศึกษาไทย เพราะมันอ้างอิงอยู่บน “ความจริง” ของระบบ งานวิจัยเกี่ยวกับการบริหารการศึกษาไทยชี้ชัดถึงปัญหา “การรวมศูนย์อำนาจ” (Centralization), “การขาดความยืดหยุ่น” (Lack of flexibility), และกระบวนการที่ “ล่าช้าและเป็นระบบราชการ” (Slow and bureaucratic) 3 เช่น การรอจัดสรรบุคลากรที่อาจใช้เวลา “นานถึง 1 ปี” 3


ดังนั้น เมื่อผู้เล่นอ้างว่า “ต้องรอเขต” หรือ “แบบฟอร์มซับซ้อน” มันจึงฟังดูสมเหตุสมผล ผู้เล่นกำลัง “ใช้ระบบราชการเป็นอาวุธ” (Weaponized Bureaucracy) พวกเขาใช้ความซับซ้อนที่แท้จริงของระบบ 3 มาเป็น “เกราะ” ป้องกันความรับผิดชอบ (Accountability Shield) นี่คือกลยุทธ์ป้องกันความเสี่ยง (Risk Aversion) ที่สมเหตุสมผลอย่างยิ่งในระบบที่การ “ทำแล้วผิด” ถูกลงโทษรุนแรงกว่าการ “ไม่ทำอะไรเลย”

3.2 ผู้เล่นที่ 2: “นักสร้างภาพ” (The Impression Manager) – กลยุทธ์ “ปั่น KPI” (Noise Strategy)

  • พฤติกรรมที่สังเกตได้ (Signals): การพูดเยอะแต่วนนอกประเด็น, การนำเสนอตัวเลขเชิงปริมาณที่สวยหรู (เช่น จำนวนนักเรียนเข้าแข่งขัน, จำนวนโครงการวิจัย, จำนวนชั่วโมงอบรม), การเน้น “กิจกรรม” (Activity) มากกว่า “ผลลัพธ์” (Outcome)
  • การวิเคราะห์เชิงเทคนิค (Technical Analysis): นี่คือพฤติกรรม “การบริหารจัดการภาพลักษณ์” (Impression Management) 29 โดยอาศัย “ทฤษฎีการส่งสัญญาณ” (Signaling Theory) 33 ผู้เล่นกำลังส่ง “สัญญาณ” (Signal) ว่าตนเองมีผลงาน
  • การแยกแยะ “Signal” (สัญญาณจริง) ออกจาก “Noise” (สัญญาณรบกวน): ในที่ประชุม “นักปั่น KPI” จะสร้าง “Noise” (ข้อมูลที่ไม่สำคัญแต่ฟังดูดี, การพูดที่ยืดเยื้อ) 36 เพื่อกลบ “Signal” (ปัญหาที่แท้จริง หรือ ผลลัพธ์เชิงคุณภาพที่วัดได้ยาก) 38
  • บริบทการศึกษาไทย (“กับดัก KPI สร้างตลาดสำหรับ Noise” – The KPI Trap Creates a Market for Noise):
    กลยุทธ์นี้ได้ผลเพราะระบบการประเมินผลของไทย ให้รางวัล กับ “Noise” บทวิจารณ์ระบบการศึกษาไทยชี้ชัดว่า “การประเมินผลงานที่เน้นเอกสารมากกว่าผลลัพธ์จริง” 4 คือปัญหาเรื้อรัง
    เมื่อพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) จริงของสถานศึกษา (เช่น ของโรงเรียนมหิดลวิทยานุสรณ์) จะพบว่าเต็มไปด้วย “ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ” (Quantitative Indicators) 5 เช่น “ตัวชี้วัดที่ 1.3: จำนวนนักเรียนของโรงเรียนที่ได้รับการคัดเลือกเป็นผู้แทนประเทศไทยเข้าร่วมแข่งขันโอลิมปิกวิชาการ…” 5, “ตัวชี้วัดที่ 1.5.1: จำนวนโครงงานที่ผ่านคณะกรรมการกลั่นกรอง…” 5, หรือ “ตัวชี้วัดที่ 2.1: ร้อยละความพึงพอใจของนักเรียนและผู้ปกครอง…” 5
    KPI เหล่านี้คือ “Signal” ที่วัดได้ง่าย แต่ก็เป็น “Noise” ในแง่ของคุณภาพการเรียนรู้ที่แท้จริง (เช่น นักเรียนที่ ไม่ได้ ไปโอลิมปิกอีกหลายร้อยคนได้อะไร?) ระบบการประเมินผลของไทยได้สร้าง “ตลาดสำหรับ Noise” (A Market for Noise) ที่ให้รางวัล (Payoff) กับผู้ที่ผลิต “Noise” (เอกสาร, ตัวเลข) ได้ดีที่สุด ดังนั้น การ “ปั่น KPI” จึงไม่ใช่พฤติกรรมที่ผิดปกติ แต่เป็นพฤติกรรมที่ ถูกออกแบบ มาโดยระบบประเมินผลนั่นเอง 4

3.3 ผู้เล่นที่ 3: “นักซุ่มสังเกต” (The Silent Observer) – กลยุทธ์ “ซ่อนตัว” (Hidden Strategy)

  • พฤติกรรมที่สังเกตได้ (Signals): การไม่แสดงความคิดเห็น, การพยักหน้าตามผู้นำ, การรอให้คนอื่นพูดก่อน, การไม่สบตา
  • การวิเคราะห์เชิงเทคนิค (Silence is a Symptom to be Diagnosed): ความเงียบไม่ใช่ข้อมูล แต่เป็น “อาการ” ที่ผู้นำต้องวินิจฉัยให้ขาดว่าเกิดจากสาเหตุใด เพราะการตอบสนองต่อความเงียบ 2 ประเภทนี้แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง:
  • วินิจฉัยแบบที่ 1: ความเงียบเชิงกลยุทธ์ (Strategic Silence):
    ผู้เล่นกำลังใช้ความเงียบเป็นอำนาจ 42 หรือตามหลักการที่ว่า “จงพูดน้อยกว่าที่จำเป็น” (Always Say Less Than Necessary) 43 พวกเขากำลังใช้กลยุทธ์ “รอดูทิศทางลม” (Wait-and-See Strategy) 44 เพื่อรวบรวมข้อมูล, รอให้คนอื่นเปิดไพ่, หรือรอให้เห็นทิศทางที่ผู้มีอำนาจสูงสุดต้องการ ก่อนจะแสดงจุดยืน นี่คือผู้เล่นที่มีความมั่นใจและกำลังคุมเกมอย่างเงียบๆ
  • วินิจฉัยแบบที่ 2: ความเงียบจากความกลัว (Fear-Based Silence):
    นี่คือสภาวะ “Freeze” (ตัวแข็งทื่อ) ทางระบบประสาท 45 ผู้เล่นกำลังเงียบเพราะพวกเขากลัว กลัวว่าจะ “ฟังดูโง่” (Fear of sounding uninformed), กลัวว่าจะ “ถูกมองว่าต่อต้าน” (Fear of being seen as difficult), หรือกลัว “การถูกลงโทษ” (Fear of being punished) 45 นี่คืออาการของการขาด “ความปลอดภัยทางจิตใจ” (Low Psychological Safety) ในองค์กร 46

การที่ผู้นำแยกแยะความเงียบ 2 แบบนี้ไม่ออก (เช่น การไปกดดันคนที่กำลังกลัว) จะยิ่งทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงและทำลายความไว้วางใจทั้งหมด

ส่วนที่ 4: “รับมืออย่างเหนือชั้น” – คู่มือการตอบโต้เชิงกลยุทธ์ (ฉบับสุภาพ)

4.1 อาวุธหลัก: การยืนยันสิทธิ์อย่างสุภาพ (Polite Assertiveness)

กลยุทธ์การตอบโต้ทั้งหมดต้องตั้งอยู่บนหลักการของ Polite Assertiveness นี่คือการแสดงจุดยืนที่สมดุล ไม่ใช่ “การก้าวร้าว” (Aggressive – win-lose) และไม่ใช่ “การยอมตาม” (Submissive – lose-win) 6 แต่เป็นการยืนหยัดในสิทธิ์ของตนเอง (เช่น สิทธิ์ในการได้ข้อสรุป) โดยไม่ละเมิดสิทธิ์ของผู้อื่น (เช่น การให้เกียรติผู้พูด) 48

ในวัฒนธรรมองค์กรไทยที่ให้ความสำคัญกับความสุภาพและความสัมพันธ์ (High-Context Culture) 49 การปะทะตรง (Aggression) มักนำไปสู่ความล้มเหลว ดังนั้น Polite Assertiveness 6 ซึ่งประกอบด้วยการใช้ “I” statements (“ผมรู้สึกว่า…” “ผมอยากให้เรา…”) 50, การขอพฤติกรรมที่ชัดเจน 50, และการใช้ภาษากายที่มั่นคง 51 จึงเป็นอาวุธเดียวที่มีประสิทธิภาพ

4.2 การตอบโต้ “นักถ่วงเวลา” (The Delayer): การสะท้อนต้นทุน (Reflecting the Cost)

กลยุทธ์: ห้ามโจมตี “คน” (เช่น “คุณกำลังแกล้งโง่”) แต่ให้โจมตี “ผลกระทบ” (Impact) ของการถ่วงเวลานั้น 25

เทคนิคที่ 1: ถามเพื่อระบุจุดที่ชัดเจน (Isolate the Objection): เพื่อทำลายกำแพง “ความซับซ้อน” ที่ผู้เล่นสร้างขึ้น

  • สคริปต์: “ขอบคุณที่ชี้ประเด็นเรื่องความซับซ้อนของแบบฟอร์มใหม่ครับ เพื่อให้เราแก้ปัญหาได้ตรงจุด ช่วยระบุ เฉพาะจุด หรือ ข้อ ในแบบฟอร์มที่ท่านกังวลที่สุด ได้ไหมครับ เราจะได้มาดูด้วยกันตอนนี้เลย” (อิง 25)

เทคนิคที่ 2: การสะท้อน “ต้นทุนของการรอ” (Cost of Delay) 25:

  • สคริปต์: (ดังที่ผู้ใช้ยกตัวอย่าง และอ้างอิงบริบทจริง 3) “ผมเข้าใจความกังวลเรื่องความซับซ้อนของเอกสารครับ แต่จากประสบการณ์ที่เราทราบกันดีเรื่องกระบวนการของเขต 3 การที่เราไม่ตัดสินใจวันนี้ (Delay) อาจหมายถึงโรงเรียนเราต้องรอทรัพยากร/ครูอัตราจ้างคนนี้ไปอีก 6 เดือน ถึง 1 ปี 3 ซึ่งจะกระทบกับนักเรียนในเทอมหน้าโดยตรง… เพื่อป้องกัน ผลกระทบ (Cost of Delay) นี้ เรามาพยายามหาข้อสรุปเบื้องต้นกันใน 10 นาทีนี้ดีไหมครับ?”
  • สคริปต์นี้ทรงพลังเพราะมัน “โยนสปอตไลท์” (Spotlight Shift) จาก “ความยากของงาน” (ที่ผู้เล่นอ้าง) กลับไปยัง “ผลกระทบต่อนักเรียน” (ที่ทุกคนต้องรับผิดชอบร่วมกัน) ทำให้ผู้ถ่วงเวลาถูกกดดันให้ต้องเลือกระหว่างการร่วมมือ หรือการถูกมองว่าเป็นอุปสรรคต่อผลประโยชน์ของนักเรียน

4.3 การตอบโต้ “นักสร้างภาพ” (The Impression Manager): การเจาะหา “เนื้อแท้” (Probing for Substance)

กลยุทธ์: ห้ามปฏิเสธ “Noise” (ตัวเลข) เพราะจะทำให้เสียหน้า แต่ให้ “รับทราบ” (Acknowledge) อย่างให้เกียรติ แล้ว “ขุดต่อ” (Probe) เพื่อหา “Signal” (คุณภาพ)

เทคนิคที่ 1: การ “รับทราบและนำกลับ” (Acknowledge and Redirect) 54: ใช้เมื่อผู้พูดเริ่มพูดนอกประเด็น (Filibustering) 57

  • สคริปต์: “ขอบคุณสำหรับข้อมูลเชิงลึกเรื่อง [การอบรมครู] ครับ (Acknowledge 54) เป็นประเด็นที่น่าสนใจมากครับ… เพื่อให้เรามั่นใจว่าประเด็นสำคัญนี้ไม่ตกหล่น ผมขออนุญาตจดไว้ใน ‘Parking Lot’ (ดูเทคนิคถัดไป) เพื่อกลับมาคุยต่อ หลังเราได้ข้อสรุปวาระหลักเรื่อง [งบประมาณ] ก่อนนะครับ” (Redirect 56)

เทคนิคที่ 2: การใช้ “ที่จอดรถประเด็น” (The Parking Lot) 7:

  • วิธีใช้: คือการกำหนดพื้นที่ (เช่น กระดานไวท์บอร์ด, Flipchart, หรือไฟล์เอกสารร่วม) 58 เพื่อ “จอด” ประเด็นที่ “สำคัญ แต่นอกวาระ” (Important but Off-Topic) ที่เกิดขึ้นระหว่างประชุม 7
  • ประโยชน์: เป็นเครื่องมือที่สุภาพมากในการรักษาโฟกัสของวาระการประชุม 60 โดยยังคงให้เกียรติผู้พูด (Acknowledging their contribution) 61 ข้อควรระวัง: ผู้นำต้องจัดสรรเวลา 5-10 นาทีสุดท้ายของการประชุม เพื่อกลับมาทบทวนประเด็นใน Parking Lot ว่าจะดำเนินการต่ออย่างไร (เช่น นัดประชุมใหม่, มอบหมายผู้รับผิดชอบ) 60

เทคนิคที่ 3: การตั้งคำถามเจาะหา “Signal” (Signal-Probing Questions): นี่คือการตอบโต้ “Noise Strategy” 36 ที่ดีที่สุด คือการร้องขอ “เนื้อแท้” (Substance) 39

  • สคริปต์ (อิง 5): เมื่อเจอการปั่น KPI (เช่น จาก 5) “ตัวเลข 41 น่าประทับใจมากครับ… ผมอยากทราบว่า กระบวนการ (Process) ที่เราใช้เตรียมนักเรียนกลุ่มนี้ ได้ถูกนำไปขยายผลเพื่อยกระดับ คุณภาพการเรียนรู้ (Qualitative Impact) ของนักเรียนส่วนใหญ่ในโรงเรียนอย่างไรบ้างครับ?”

ตารางที่ 2: ตารางเปลี่ยนคำถามจาก “Noise” สู่ “Signal”: เครื่องมือตั้งคำถามสำหรับผู้นำ

ตารางนี้คือสคริปต์สำเร็จรูปสำหรับผู้บริหาร เพื่อใช้เจาะพฤติกรรมการปั่น KPI ที่เน้น “เอกสาร” 4 และ “ปริมาณ” 5 ให้กลายเป็นการสนทนาที่มี “เนื้อแท้” (Substance)

“Noise” ที่ถูกนำเสนอ (KPI เชิงปริมาณ)“Signal” ที่ควรถาม (คำถามเจาะคุณภาพ/ผลลัพธ์จริง)อ้างอิงบริบท (Context)
“เราจัดอบรมครู 10 หลักสูตรในปีนี้”“ยอดเยี่ยมครับ… ผลลัพธ์ จากการอบรม 10 หลักสูตรนี้ ถูกนำไปใช้เปลี่ยน พฤติกรรมการสอน ในห้องเรียนจริงอย่างไรบ้าง และเรา วัดผล การเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างไรครับ?”(เน้นผลลัพธ์จริง 4)
“นักเรียนเราได้รางวัล/ไปแข่ง 50 คน” 5“เป็นความสำเร็จที่น่าภูมิใจครับ… สำหรับนักเรียนอีก 500 คนที่ ไม่ได้ ไปแข่ง พวกเขาได้ บทเรียน หรือได้รับ ประโยชน์ อะไรจากความสำเร็จของเพื่อน 50 คนนี้บ้างครับ?”(การขยายผล 5)
“ร้อยละความพึงพอใจของผู้ปกครอง 95%” 5“ดีมากครับ… ใน 5% ที่ไม่พอใจ นั้น ปัญหาหลักที่เขาสะท้อนคืออะไร และเรามีแผนจะจัดการอย่างไรครับ?” (การเจาะหาจุดบกพร่อง)(แยก Signal จาก Noise [38])
“เราทำโครงการครบ 100% ตามแผน”“การบริหารจัดการโครงการดีมากครับ… ใน 100% ที่ทำไป มีโครงการไหนที่ ล้มเหลว หรือ ไม่เป็นไปตามคาด บ้างไหมครับ และเราได้ บทเรียน อะไรจากโครงการนั้นเพื่อปรับปรุงในปีหน้าบ้าง?”(สร้าง Psych. Safety 8)
“เรามีเอกสารประเมินครบทุกแฟ้ม” 4“ขอบคุณสำหรับความเรียบร้อยครับ… ถ้าให้สรุป ‘ผลลัพธ์ที่เกิดกับนักเรียน’ ที่สำคัญที่สุด 1 อย่าง ที่ซ่อนอยู่ในเอกสารเหล่านี้ มันคืออะไรครับ?”(เจาะหาผลลัพธ์ 4)

4.4 การบริหารจัดการ “นักซุ่มสังเกต” (The Silent Observer): การเปิดพื้นที่อย่างปลอดภัย (Safe Engagement)

กลยุทธ์: ต้องวินิจฉัยสาเหตุของความเงียบก่อน (จาก 3.3)

กรณีที่ 1: ถ้าเงียบเพราะ “กลัว” (Fear-Based Silence 45):

  • เทคนิค: ใช้โครงสร้างที่ลดความเสี่ยง (Low-Risk Structures) 62
  • สคริปต์ (Anonymous Feedback 63): “ก่อนที่เราจะแชร์ในวงใหญ่ ผมอยากให้ทุกท่านใช้เวลา 5 นาที เขียน ความกังวลที่แท้จริง 1 ข้อลงในกระดาษ/Post-it โดยไม่ต้องใส่ชื่อ แล้วส่งมาให้ผม/แปะที่กระดาน”
  • เทคนิคอื่น: “Think-Pair-Share” (ให้จับคู่คุยกัน 2 คนก่อน แล้วค่อยแชร์) 62, “Silent Brainstorming” (ให้ทุกคนเขียนความคิดของตัวเองลง Post-it พร้อมกันก่อนพูด) 64

กรณีที่ 2: ถ้าเงียบเพราะ “รอจังหวะ” (Strategic Silence 44):

  • เทคนิค: ใช้โครงสร้างที่บังคับให้เปิดไพ่ (Forced Engagement Structures) อย่างสุภาพ
  • สคริปต์ (Round Robin 65): “เพื่อให้เราได้มุมมองที่ครบถ้วน และไม่พลาดความคิดของใคร ผมขออนุญาตให้ทุกท่านแชร์ความคิดเห็นสั้นๆ ทีละคน โดยเริ่มจากคุณ A ไปทางขวาครับ” 66
  • สคริปต์ (Direct Invitation 67): “คุณสมชายครับ เรื่องนี้ทีมของคุณดูแลโดยตรง เรายังไม่ได้ยินมุมมองของคุณเลย ไม่ทราบว่ามีความเห็นหรือข้อกังวลอะไรเพิ่มเติมไหมครับ?” 63

ตารางที่ 3: ตารางอ้างอิงฉบับย่อ: รูปแบบผู้เล่นและกลยุทธ์ตอบโต้แบบสุภาพ

ตารางนี้สรุปเนื้อหาสำคัญจากส่วนที่ 3 และ 4 เพื่อให้ผู้บริหารใช้เป็น “Cheat Sheet” ในที่ประชุมจริง

ผู้เล่น (Player)กลยุทธ์ (Strategy)สัญญาณที่สังเกตได้ (Key Signal)สคริปต์ตอบโต้แบบสุภาพ (Polite Counter-Script)
1. นักถ่วงเวลา (Delayer)Delay / Stonewalling [25, 27]“ไม่เข้าใจ” “เอกสารซับซ้อน” “ต้องรอ…”“เข้าใจครับ… แต่ถ้าเราไม่ตัดสินใจวันนี้ จะเกิด ผลกระทบ (Cost of Delay) อะไรกับนักเรียนบ้างครับ?” (อิง 3)
2. นักสร้างภาพ (Pumper)Noise / Impression Mgt. [33, 36]“พูดแต่ตัวเลข/ปริมาณ” “เน้นกิจกรรม ไม่เน้นผลลัพธ์”“ตัวเลขน่าสนใจครับ… ช่วยขยายความ ผลลัพธ์เชิงคุณภาพ หรือ บทเรียน ที่เราได้จากตัวเลขนี้หน่อยได้ไหมครับ?” (อิง 5)
3. นักซุ่มสังเกต (Observer)Hidden / Wait-and-See [44, 45]“เงียบ” “พยักหน้าตาม” “ไม่แสดงความเห็น”(ถ้ากลัว) “ขอให้ทุกคน เขียน ความกังวล 1 ข้อโดยไม่ใส่ชื่อครับ” 63
(ถ้าซุ่ม) “ขออนุญาตให้แชร์ ทีละคน นะครับ” 65

ส่วนที่ 5: “ชนะใจเพื่อชัยชนะ” – การเปลี่ยน “ผลตอบแทน” (Payoffs) ของเกมในระยะยาว

การใช้กลยุทธ์ในส่วนที่ 4 คือการ “เล่นเกม” (Playing the game) ให้ดีขึ้น แต่เป้าหมายสูงสุดของผู้บริหารไม่ใช่การ “ชนะ” ในการประชุม แต่คือการ “เปลี่ยนเกม” (Changing the game)

5.1 ผู้นำในฐานะ “ผู้ออกแบบเกม” (The Leader as Game Designer)

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดไม่ใช่ “ผู้เล่น” (Player) ที่เก่งที่สุด แต่คือ “ผู้ออกแบบเกม” (Game Designer) ผู้นำคือคนที่มีอำนาจในการเปลี่ยน “กฎ” และ “ผลตอบแทน” (Payoffs) ของเกม 69

จากตารางที่ 1 เกมปัจจุบันกำลังให้รางวัล (Payoff) กับการ “ทรยศ” (Defect) ภารกิจของผู้นำคือการออกแบบเกมใหม่ ที่ทำให้การ “ร่วมมือ” (Cooperate) เป็นกลยุทธ์ที่ให้ผลตอบแทนสูงที่สุด

5.2 กลยุทธ์ที่ 1: การสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)

นี่คือกลไกหลักในการ “เปลี่ยนผลตอบแทน” (Changing the Payoffs) 70 ความปลอดภัยทางจิตใจ 9 คือความเชื่อร่วมกันว่าทีมปลอดภัยพอที่จะให้สมาชิกกล้าเสี่ยง interpersonal risk (เช่น กล้าพูดความจริง, กล้ายอมรับความผิดพลาด) 8

การเปลี่ยน Payoff:

  • ลด Sucker’s Payoff (S): เมื่อมี Psych. Safety การ “ร่วมมือ” (เช่น การยอมรับว่าโครงการล้มเหลว หรือการตั้งคำถามที่ท้าทาย) จะไม่ถูกลงโทษ (S=0) อีกต่อไป แต่จะถูกมองว่าเป็นการเรียนรู้ (S เปลี่ยนจาก 0 เป็นค่าบวก)
  • เพิ่ม Mutual Cooperation (R): เมื่อคนกล้าแชร์ข้อมูลจริง, กล้าถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ (Healthy Debate) 71 การ “ร่วมมือ” (C,C) จะนำไปสู่นวัตกรรมและการแก้ปัญหาที่แท้จริง (R=3 จะกลายเป็น R=5) 8
  • วิธีปฏิบัติ: ผู้นำต้องสร้างวัฒนธรรมที่ “รับฟัง” (Listen First) 72, จัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ (Constructive Conflict) 8, และ “ให้เครดิต” (Give Credit) อย่างชัดเจน 66 เมื่อมีคนกล้าพูดความจริง 45

5.3 กลยุทธ์ที่ 2: การใช้ “Tit-for-Tat” (TfT) ในการบริหาร

TfT ไม่ใช่แค่กลยุทธ์ในเกม แต่เป็น “อัลกอริทึมในการสร้างความไว้วางใจ” (A Trust-Building Algorithm) 73 สำหรับผู้นำในเกมระยะยาว 23

วิธีปฏิบัติสำหรับผู้นำ 23:

  1. Start with Cooperation 23: ผู้นำต้องเป็นฝ่าย “ร่วมมือ” ก่อนเสมอ ต้องเปิดเผยข้อมูล (Be Transparent), กล้าแสดงความเปราะบาง (Be Vulnerable), และให้ความไว้วางใจ (Trust) ก่อน
  2. Respond in Kind 21: ต้องมีความสม่ำเสมอ (Consistent) 21 ให้รางวัล (Reward) คนที่ให้ความร่วมมือ (เช่น ชมเชย, ให้เครดิต) และต้อง “ตอบโต้” (Punish/Address) คนที่ทรยศ (เช่น คนที่ปั่น KPI หรือแกล้งโง่) อย่างสุภาพแต่ชัดเจน (โดยใช้เทคนิคในส่วนที่ 4) นี่คือการสร้างความยุติธรรม
  3. Be Forgiving 23: เมื่อผู้เล่นที่เคย “ทรยศ” กลับมา “ร่วมมือ” ผู้นำต้องพร้อมที่จะ “ให้อภัย” (Respond to Betrayal with Forgiveness) และกลับไปร่วมมือกับเขาทันที โดยไม่เก็บมาเป็นอคติ

พฤติกรรมที่ “คาดเดาได้” (Predictable) และ “สม่ำเสมอ” (Consistent) 21 ของผู้นำนี้ คือสิ่งที่สร้างความไว้วางใจ 23 ซึ่งเป็นรากฐานของความร่วมมือในเกมระยะยาว 17

5.4 กลยุทธ์ที่ 3: การปฏิรูประบบ KPI (The Ultimate Counter)

นี่คือการเปลี่ยน “แรงจูงใจ” (Incentive) ที่ต้นตอ และเป็นการทำลาย “ตลาดของ Noise” 4

ผู้นำ (ผู้บริหาร, ศึกษานิเทศก์) ต้องผลักดันการเปลี่ยน “นิยามของชัยชนะ” (The Definition of Winning) ในระบบการประเมินผล

จาก “Noise” (ตาม 5):

  • “จำนวนโครงการ”
  • “จำนวนเอกสารที่ครบถ้วน” 4
  • “ร้อยละการเข้าอบรม”

สู่ “Signal” (ตาม 4):

  • “ผลลัพธ์ที่เกิดกับผู้เรียน” (Student Learning Outcomes)
  • “การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการสอนของครู” (Teacher Behavioral Change)
  • “บทเรียนที่ได้จากความล้มเหลว” (Lessons from Failure)

นี่คือ “The Ultimate Counter” เพราะมันคือการเปลี่ยน “Payoff” ของเกมทั้งหมด หากระบบเลิกให้รางวัล (Payoff) กับ “เอกสาร” 4 และ “ปริมาณ” 5 แต่หันไปให้รางวัลกับ “ผลลัพธ์จริง” 4 กลยุทธ์ “ปั่น KPI” (Noise Strategy) ก็จะไร้ความหมายและค่อยๆ หายไปเอง

บทสรุป: จาก “ผู้เล่น” (Player) สู่ “ผู้คุมเกม” (Game Master)

การประชุมที่วนอ่างไม่ใช่ปัญหาที่ต้อง “แก้ไข” (Fix) แต่เป็น “เกม” ที่ต้อง “อ่าน” (Read) และ “ออกแบบใหม่” (Redesign) ผู้นำและศึกษานิเทศก์ต้องยกระดับตนเองจาก “ผู้เล่น” ที่พยายามเอาตัวรอดในเกม ไปเป็น “ผู้คุมเกม” (Game Master) หรือ “ผู้ออกแบบเกม” (Game Designer)

โดยการใช้ Framework “อ่านเกม – รับมือ – ชนะใจ/เปลี่ยนเกม”:

  1. อ่านเกม (Read): ไม่ใช่แค่ดูพฤติกรรม แต่ให้วินิจฉัย “แรงจูงใจ” (Incentive) และ “Payoff” ที่ซ่อนอยู่ (ตารางที่ 1) ว่าเหตุใดพฤติกรรม “ทรยศ” (แกล้งโง่, ปั่น KPI) จึงเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผล
  2. รับมือ (React): ไม่ใช่การ “เอาชนะ” แต่คือการ “ควบคุมเกม” (Control the game) ด้วยการสื่อสารที่สุภาพแต่หนักแน่น (ตารางที่ 2, 3) เพื่อดึงเกมกลับสู่เป้าหมายขององค์กรในระยะสั้น
  3. ชนะใจ/เปลี่ยนเกม (Reshape): การเลิกเป็น “ผู้เล่น” และผันตัวเป็น “ผู้ออกแบบเกม” ในระยะยาว โดยการเปลี่ยน “ผลตอบแทน” (Payoffs) ผ่านการสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ 9, การสร้างความไว้วางใจด้วยกลยุทธ์ TfT 23, และการปฏิรูประบบ KPI ที่ต้นตอ 4

เป้าหมายสูงสุดไม่ใช่การ “ชนะ” ในการประชุมครั้งเดียว แต่คือการ “เปลี่ยนเกม” ทั้งกระดาน เพื่อให้องค์กรชนะอย่างยั่งยืน และทำให้การประชุมที่ใช้เวลา 2 ชั่วโมงนั้น สามารถขับเคลื่อนการศึกษาไทยไปข้างหน้าได้จริง

Works cited

  1. กลยุทธ์การสื่อสารเพื่อการโน้มน้าวใจของผู้ฝึกสอนนักกีฬาแบดมินตันทีมชาติไทย – DSpace at Bangkok University, accessed October 31, 2025, http://dspace.bu.ac.th/bitstream/123456789/4559/3/kittipak_dubt.pdf
  2. Finitely repeated games with social preferences | Experimental Economics | Cambridge Core, accessed October 31, 2025, https://www.cambridge.org/core/journals/experimental-economics/article/finitely-repeated-games-with-social-preferences/7DBD3F7723BB98C890234A18C36890CB
  3. รายงาน: นักวิจัย สกว. ชี้ ปัญหาการบริหารการศึกษาเป็นปัจจัยสำคัญที่ฉุดรั้ง …, accessed October 31, 2025, https://knowledgefarm.tsri.or.th/educational-administration-problem/
  4. Untitled – คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ, accessed October 31, 2025, https://edu.swu.ac.th/wp-content/uploads/2025/08/Proceedings-680813-Complete.pdf
  5. รายละเอียดคําอธิบายตัวชี้วัด เพื่อประกอบคํารับรองการปฏิบัติงาน, accessed October 31, 2025, https://www.mwit.ac.th/html/mwitDoc/CG/assessment/KPI-55.pdf
  6. Rhetorical Sensitivity and Communication Competence: A Test for Convergent Validity – DSpace at Bangkok University, accessed October 31, 2025, http://dspace.bu.ac.th/bitstream/123456789/695/3/dilbeck_keith.pdf
  7. accessed October 31, 2025, https://unitedco.com.au/mastering-meetings-parking-lot-technique/#:~:text=How%20It%20Works,item%20and%20noting%20the%20contributor.
  8. Building a Strong Teamwork Culture – Leadership IQ, accessed October 31, 2025, https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/building-a-strong-teamwork-culture
  9. Safety, game theory and performance | Health Sciences | West Virginia University, accessed October 31, 2025, https://health.wvu.edu/news/story?headline=safety-game-theory-and-performance
  10. Zero-sum game – Wikipedia, accessed October 31, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Zero-sum_game
  11. Zero-Sum Games and Win-Win/Lose-Lose Situations Compared in One Minute – YouTube, accessed October 31, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=jeASPXeIxQQ
  12. Is the world zero-sum or win-win? – The World Economic Forum, accessed October 31, 2025, https://www.weforum.org/stories/2015/01/win-win-world/
  13. พุทธวิธีแก้ปัญหาการเมืองในองค์กร : กรณีการบริหารหลักสูตรสถานศึกษา …, accessed October 31, 2025, https://so03.tci-thaijo.org/index.php/JOB_EHS/article/view/258817
  14. I just watched Arrival for the first time and the idea of a non zero-sum game is not making sense to me. What is the simplest explanation or example? #ELI5 – Reddit, accessed October 31, 2025, https://www.reddit.com/r/explainlikeimfive/comments/ehmoqr/eli5_i_just_watched_arrival_for_the_first_time/
  15. รายงานการศึกษาส่วนบุคคล (Individual Study) เรื่อง การพัฒนาโครงการความร่วมมือ ด้านการวิจัยข้าว ไทย–จีน จัดทาโดย นางอัญชลีประเสริฐศักดิ์ รหัส 11037 – กระทรวงการต่างประเทศ, accessed October 31, 2025, https://image.mfa.go.th/mfa/0/yZ0EO327fd/nbt/nbt11/IS/11037.pdf
  16. Prisoner’s dilemma – Wikipedia, accessed October 31, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner%27s_dilemma
  17. On the Determinants of Cooperation in Infinitely Repeated Games: A Survey – ResearchGate, accessed October 31, 2025, https://www.researchgate.net/publication/323647175_On_the_Determinants_of_Cooperation_in_Infinitely_Repeated_Games_A_Survey
  18. Transfer of conflict and cooperation from experienced games to new games: a connectionist model of learning – PMC – PubMed Central, accessed October 31, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4379898/
  19. On the Use of the Prisoners’ Dilemma to Analyze the Relations, accessed October 31, 2025, https://www.researchgate.net/publication/24089212_On_the_Use_of_the_Prisoners’_Dilemma_to_Analyze_the_Relations_Between_Employment_Security_Trust_And_Effort
  20. 7 The moral prisoner’s dilemma – Intuac, accessed October 31, 2025, http://www.intuac.com/userport/john/writing/prisdilemma.html
  21. accessed October 31, 2025, https://fastercapital.com/content/Trust-building–Building-Trust-with-Tit-for-Tat–A-Step-by-Step-Guide.html#:~:text=To%20apply%20the%20Tit%20for,in%20your%20behavior%20and%20actions.
  22. How To Build Trust, Even With Your Enemies | Digital Tonto, accessed October 31, 2025, https://digitaltonto.com/2015/how-to-build-trust-even-with-your-enemies/
  23. Trust building: Building Trust with Tit for Tat: A Step by Step Guide – FasterCapital, accessed October 31, 2025, https://fastercapital.com/content/Trust-building–Building-Trust-with-Tit-for-Tat–A-Step-by-Step-Guide.html
  24. 3 Top Trust Breaking Behaviors in the Workplace – Reina, accessed October 31, 2025, https://reinatrustbuilding.com/3-top-trust-breaking-behaviors-at-work/
  25. How to Outsmart Any Stall Tactic in Negotiations or Sales – Alore, accessed October 31, 2025, https://www.alore.io/blog/stalling-tactic
  26. 8 Manipulative Negotiation Tactics and How To Handle Them – Baker Communications, accessed October 31, 2025, https://www.bakercommunications.com/archive/apr13/negotiation040113.html?campId=70140000000flkz
  27. “I Wish That He Hit Me”: The Experiences of People Who Have Been Psychoemotionally Abused and have Psychoemotionally Abused Others Peter John Streker – VU Research Repository, accessed October 31, 2025, https://vuir.vu.edu.au/19413/1/Peter_Streker.pdf
  28. The Application of International Labour Standards and Private Regulation in Subsidiaries of Multinational Enterprises in Ghana: – Research Explorer – The University of Manchester, accessed October 31, 2025, https://research.manchester.ac.uk/files/184633847/FULL_TEXT.PDF
  29. Applying Signaling Theory to Examine Credibility and Impression Management on Social Media – ResearchGate, accessed October 31, 2025, https://www.researchgate.net/publication/362852222_Applying_Signaling_Theory_to_Examine_Credibility_and_Impression_Management_on_Social_Media
  30. Impression management attenuates the effect of ability on trust in economic exchange | PNAS, accessed October 31, 2025, https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.2118548119
  31. Impression Management Theory by Erving Goffman – Toolshero, accessed October 31, 2025, https://www.toolshero.com/sociology/impression-management/
  32. The Art of Self Presentation: Impression Management and Self-Identity – Psychology Town, accessed October 31, 2025, https://psychology.town/social/self-presentation-impression-management-identity/
  33. Signaling and meaning in organizational analytics: coping with Goodhart’s Law in an era of digitization and datafication | Journal of Computer-Mediated Communication | Oxford Academic, accessed October 31, 2025, https://academic.oup.com/jcmc/article/28/4/zmad023/7210220
  34. Walking the Talk: How Impression Management Elicits Word of Mouth and Job Pursuit Intention, accessed October 31, 2025, https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/AMPROC.2025.19348abstract
  35. Signaling Theory – Management – Oxford Bibliographies, accessed October 31, 2025, https://www.oxfordbibliographies.com/abstract/document/obo-9780199846740/obo-9780199846740-0234.xml?print
  36. Noise and Noise Law, accessed October 31, 2025, https://academic.oup.com/edinburgh-scholarship-online/book/55676/book-pdf/56207568/upso-9781399505048.pdf
  37. About ocean noise and its impacts, accessed October 31, 2025, https://www.dfo-mpo.gc.ca/oceans/noise-bruit/about-a-propos/index-eng.html
  38. What’s your approach to managing signal vs. noise as a PM? – ProjectManagement.com, accessed October 31, 2025, https://www.projectmanagement.com/discussion-topic/223758/what-s-your-approach-to-managing-signal-vs–noise-as-a-pm-
  39. Separating Signal from Noise: Strategies for Equity Growth Investors | AB – AllianceBernstein, accessed October 31, 2025, https://www.alliancebernstein.com/apac/en/institutions/insights/investment-insights/separating-signal-from-noise-strategies-for-equity-growth-investors.html
  40. การพัฒนาตัวชี้วัดคุณภาพรายงานการประเมินคุณ – STOUIR at Sukhothai Thammathirat Open University, accessed October 31, 2025, https://ir.stou.ac.th/bitstream/123456789/13064/1/2592500249.pdf
  41. รายละเอียดคาอธิบายตัวชี้วัด เพื่อประกอบคารั – โรงเรียนมหิดลวิทยานุสรณ์, accessed October 31, 2025, https://www.mwit.ac.th/html/mwitDoc/CG/assessment/KPI-54.pdf
  42. People who use silence strategically often come across as the most grounded and powerful in the room – Global English Editing, accessed October 31, 2025, https://geediting.com/gb-people-who-use-silence-strategically-often-come-across-as-the-most-grounded-and-powerful-in-the-room/
  43. Why Manipulators Fear Your Silence More Than Your Anger – Mentalzon, accessed October 31, 2025, https://mentalzon.com/en/post/6520/why-manipulators-fear-your-silence-more-than-your-anger
  44. Strategy and Force Planning 4th Ed. | PDF – Scribd, accessed October 31, 2025, https://www.scribd.com/document/897025696/Strategy-and-Force-Planning-4th-Ed-1
  45. Silent Meetings, Silent Teams: How Communication Withers in Fear-Based Cultures | by The Influence Journal | Medium, accessed October 31, 2025, https://medium.com/@TheInfluenceJournal/silent-meetings-silent-teams-how-communication-withers-in-fear-based-cultures-3104cf6946a1
  46. Psychological Safety at Work: A Comprehensive, Science-Backed Guide for Business Leaders – Leadership IQ, accessed October 31, 2025, https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/psychological-safety-at-work-a-comprehensive-science-backed-guide-for-business-leaders
  47. The Power of Silence in Sales and Life: Achieving More by Saying Less – Barry Dunlop, accessed October 31, 2025, https://barrydunlop.com/the-power-of-silence-in-sales-and-life-achieving-more-by-saying-less/
  48. How to Be More Assertive At Work: 7 Activities – Positive Psychology, accessed October 31, 2025, https://positivepsychology.com/assertiveness/
  49. Understanding Politeness Strategies: A Study of Tourist Police Service Encounters Through Discourse Approach – in Thai, accessed October 31, 2025, https://so01.tci-thaijo.org/index.php/damrong/article/download/61581/50740/142927
  50. Assertiveness Scripts and Interpersonal Rights: DBT Worksheets, accessed October 31, 2025, https://dialecticalbehaviortherapy.com/interpersonal-effectiveness/assertiveness-scripts-and-interpersonal-rights/
  51. Being assertive: Reduce stress, communicate better – Mayo Clinic, accessed October 31, 2025, https://www.mayoclinic.org/healthy-lifestyle/stress-management/in-depth/assertive/art-20044644
  52. Speak Up! Guide 2: Communication/Assertiveness – Ohio Self Determination Association, accessed October 31, 2025, https://www.osdaohio.org/wp-content/uploads/2017/02/chapter2.pdf
  53. How to Address Stalling in Sales Conversations – Leads at Scale, accessed October 31, 2025, https://leadsatscale.com/insights/how-to-address-stalling-in-sales-conversations/
  54. Understanding States of Activation Module Focus: Beginning the journey into neurobiology where we will learn about the – Synergetic Play Therapy Online Learning, accessed October 31, 2025, https://learn.synergeticplaytherapy.com/wp-content/uploads/_pda/2024/02/3-Day-In-Person-Introduction-to-Synergetic-Play-Therapy-Course-Handouts.pdf
  55. What is a Cold Calling ? | Gecko Studio, accessed October 31, 2025, https://geckostudio.es/en/dictionary-marketing-advertising/cold-calling/
  56. An Investigation of the HOT DOCS Guide for Weekly Early Intervention Sessions: A Multiple Baseline Design – Digital Commons @ USF – University of South Florida, accessed October 31, 2025, https://digitalcommons.usf.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=10328&context=etd
  57. Chapter 3 | The Clinton Years | FRONTLINE – PBS, accessed October 31, 2025, https://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/clinton/chapters/3.html
  58. 10 Ways to Use a Parking Lot to Improve Meeting Productivity | Fellow.app, accessed October 31, 2025, https://fellow.ai/blog/ways-to-use-a-parking-lot-to-improve-meeting-productivity/
  59. Mastering the Parking Lot Technique for Productive Meetings – United Co., accessed October 31, 2025, https://unitedco.com.au/mastering-meetings-parking-lot-technique/
  60. Parking Lot – SessionLab, accessed October 31, 2025, https://www.sessionlab.com/methods/parking-lot
  61. What is the Parking Lot meeting method? – Facilitator School, accessed October 31, 2025, https://www.facilitator.school/glossary/parking-lot
  62. Facilitation tips for leaders – Workplace Strategies for Mental Health, accessed October 31, 2025, https://www.workplacestrategiesformentalhealth.com/resources/facilitation-tips-for-leaders
  63. How to Engage Quiet Participants – Voltage Control, accessed October 31, 2025, https://voltagecontrol.com/blog/how-to-engage-quiet-participants/
  64. UNICEF Knowledge Exchange Toolbox, accessed October 31, 2025, https://clearinghouse.unicef.org/sites/ch/files/ch/teams-DAPM-Knowledge-DocumentLibrary1-UNICEF_Knowledge_Exchange_Toolbox-2.0.pdf
  65. Facilitation Techniques for Effective Scrum Events | by Noor Fatima | Oct, 2025 | Medium, accessed October 31, 2025, https://medium.com/@noorfatimaafzalbutt/facilitation-techniques-for-effective-scrum-events-546b4db03a19
  66. Amplifying Quiet Voices on Your Team | University of Minnesota Office of Human Resources, accessed October 31, 2025, https://hr.umn.edu/supervising/news/Amplifying-Quiet-Voices-Your-Team
  67. Hosting a Learning Collaborative: A Toolkit – ACT Center, accessed October 31, 2025, https://www.act-center.org/download_file/386/0
  68. Professional Learning Groups Facilitator Manual 2019 – Great Schools Partnership, accessed October 31, 2025, https://www.greatschoolspartnership.org/wp-content/uploads/2019/09/PLG_FacilitatorManual_Combined_Covers_TOC_Sections_August2019.pdf
  69. Factors of influence in prisoner’s dilemma task: a review of medical literature – PMC – NIH, accessed October 31, 2025, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8802712/
  70. Co-operation in Health and Safety: A Game Theory Analysis – UNH Scholars Repository, accessed October 31, 2025, https://scholars.unh.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1021&context=unh_lr
  71. 5 Strategies for Conflict Resolution in the Workplace – HBS Online, accessed October 31, 2025, https://online.hbs.edu/blog/post/strategies-for-conflict-resolution-in-the-workplace
  72. Developing Collaborative Leadership in Modern Teams | FranklinCovey, accessed October 31, 2025, https://www.franklincovey.com/blog/collaborative-leadership/
  73. Exploring The Prisoner’s Dilemma: A Team Building Activity – Oak Innovation, accessed October 31, 2025, https://www.oakinnovation.com/blog/free-activities/the-prisoners-dilemma

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *

error: Content is protected !!